如何在项目中建立责任制

01开球会议地址问责制

将问责确定为项目的基本原则至关重要。 项目发起人和项目经理应该在开幕式会议上明确他们的期望。 项目发起人应该对问责制提出两点意见。 首先，他或她会让项目经理负责，其次，项目经理会让其他人负责。

基于这些观点，项目经理说，尽管项目发起人让项目经理负责，但问责制并不止于此。 项目经理希望团队成员也要追究他的责任。 此外，项目经理希望团队成员彼此负责。 只要所有团队成员都保持专业精神并尊重他人，就会鼓励彼此发出邀请。

这些声明确立了明确的系统问责制。 项目经理最终要为项目的成功负责，但为了取得成功，项目经理希望每个人都负责并相互负责。

02突出显示任务的互连性

项目几乎总是包含相互依存的任务。 有些事情需要按顺序进行才能使项目成功。 作为项目经理向项目组提供项目的细节时，项目经理应有意强调任务的相互关联性。

这是一个互连任务的例子。 政府计划正在经历法定权力变化导致的工作的根本转变。 为了弄清这个转变后该计划将如何运作， 一个项目已经获得特许 。 项目团队成员之一是一名专业开发培训师，他将开发课程以交付给程序员。 为了开展这项培训，团队的其他成员必须就程序的运作方式作出决定。 培训师要求团队对章程和工作分解结构中规定的决策时间表负责，以便她有足够的时间来开发课程。

有时任务同时运行。 这可能是出于必要或出于效率的考虑而发生的。 任务完成后，他们的工作产品将被用于后续任务。 问责结构如上例所述。 那些从事后续任务的人要对那些从事上述任务的人负责。

通过项目经理向团队成员展示任务如何相互关联以及每个团队成员如何为其他团队成员的利益做好工作，项目经理会激励团队成员彼此负责。 如果一个团队成员在另一个团队成员完成前面的任务之前不能开始任务，则依赖团队成员对另一个团队成员的成功拥有既得利益，并且会让该团队成员对及时和高质量的绩效负责。

03就行动项目获得公共承诺

项目经理出于各种原因举行团队会议。 其中一个原因是根据项目进展情况确定下一步。 如果可能的话，事情应该按照计划进行，但是当意想不到的问题出现时，他们需要处理。 项目经理可以照顾很多但不是全部。

无论谁同意处理问题，接受行动项目的团队成员都应该公开承诺。 承诺不一定是一些正式的事情，但每个人都应该知道什么是预期的。 当某人同意某项行动项目时，项目经理应确保准确捕捉要完成的工作以及完成时间。

行动项目应记录在会议记录或行动项目日志中。 不同的项目管理理念不同。 关键是写下行动项目以供将来参考。

04公开跟进行动项目

当团队成员作出承诺时，整个团队必须能够依靠成功履行这些承诺。 写下这些承诺是很好的，但如果没有人跟进行动项目，团队成员会相信这些承诺并不重要。 当没有人问他们是否会这样做时，他们为什么应该贯彻？

正如公开承诺一样，项目经理应该公开跟进这些承诺。 这迫使人们坚持自己的话。 公众耻辱是一个强大的激励因素。

最好的部分是项目经理不必是坏人。 一旦项目经理建立了责任氛围，没有人是坏人，因为每个人都相互负责。 唯一一个人是坏人的时候，他或她没有遵守承诺。

项目经理没有必要鼓吹没有遵循的人。 团队动态会照顾到这种情况。 同侪压力能够以积极的方式发挥作用。项目经理只需要引起对行动项目的关注并让负责人发言。 项目经理有时可能需要提出有关为什么不履行承诺的探索性问题，但通常情况下，责任人将就错误，错误计算或障碍提出意见，并将作出新的承诺，完成原始行动项目，并可能会弥补演出中的任何失误。

05表现不佳

项目团队成员的糟糕表现是项目经理必须迅速和外交处理的问题 。 如果其他项目团队成员认为表现不佳，他们的动机将会下降，他们的表现可能会相应下降。 但是，项目经理不能在不符合预期的情况下削减表现不佳的员工。 它是快速处理事物和人性化处理之间的平衡行为。

糟糕的表现本身并不会消失。 它不能让人苟延残喘，但项目经理必须让表现不佳的执行者在引起他们的注意之后有时间纠正他们的行为。

06必要时升级性能问题

如果一对一处理差的表现不起作用，项目经理必须将问题升级到团队成员的主管。 如果失败了，项目发起人将需要进入这种情况。 解决一对一问题，升级到主管并升级到赞助商是处理项目团队成员糟糕表现的最佳顺序。 跳过一步可能会疏远涉及的人并最终浪费时间。

在向项目发起人提出问题之前，项目经理应该用尽所有其他选项。 在表现不佳的情况下，这意味着一对一地处理情况，然后向团队成员的主管呼吁。

项目经理应该特别与项目发起人有关项目经理建议项目发起人所做的事情。 如果项目经理希望团队成员由第二位直属经理辅导，项目经理应该这样说。 如果项目经理希望替换团队成员，项目经理应该提出这样的要求。 项目发起人需要选项以及每个选项的优缺点。