政府组织在执行人民工作的某些方面需要改变时承担项目。 据项目管理协会称 ，一个项目是“一项旨在产生独特产品，服务或成果的临时小组活动。”当一个项目改变了组织的业务方式时，该项目的最终产品被纳入日常工作，因此改进了组织的永久性工作。
这听起来很容易，但事实并非如此。 改变是困难的，项目可以非常容易地从轨道上运行。 每天都会带来威胁项目进展和最终成功的挑战。 为了克服这种危险，项目需要某些关键因素。 有了以下项目，一个项目有很大的成功机会。
01承诺的项目赞助商
项目发起人有四项与项目有关的主要责任。 首先，赞助商支持该项目。 他或她公开私下为项目团队欢呼。 其次，发起人支持项目经理 。 当项目经理需要消除障碍时，他或她要求赞助商寻求帮助，因为赞助商具有组织影响力来实现目标。 第三，发起人通过直接提供资源或与其他高层人员合作获得资源来调整资源。 当赞助商是项目的强大支持者时，赞助商的同行更有可能贡献有意义的资源。 第四，发起人促进决策。 当项目团队陷入困境时，赞助商可以斡旋决策或决定是否做出决定。
通过与项目经理的不断沟通，发起人会保持信息。 这两者共同确定赞助商何时需要介入并更有力地行使赞助商的职责以支持项目经理。 例如，项目经理可能无法从组织的财务部门获取信息。 项目发起人可以向首席财务官咨询有关情况，并要求获取信息的任务优先于竞争任务。
02明确目标和范围
在项目完成或甚至计划之前，项目发起人必须阐明项目的目标和范围。 目标是项目应该完成的重大事情。 以一个软件增强项目为例。 人力资源部门使用众所周知的可定制商业软件来管理工资单。 该组织希望添加一个学习管理模块。 该项目的目标是根据组织的业务需求定制学习管理软件，并将其与现有的工资系统集成。
范围定义了项目的参数。 继续软件项目的例子; 该项目的范围仅限于引入学习管理系统并将其与薪资系统集成。 很多时候，找出超出范围的事情来理解范围内的东西是有帮助的。 对于这个项目，添加其他模块超出了范围。 会计部门不能到项目经理那里要求结算，应收账款或应付账款模块。
项目定义完成后再添加一个模块可以让范围变小 。 良好的项目赞助商和项目经理防范范围蔓延，并且很不情愿在项目中期增加范围。 增加项目的范围会增加项目对时间和金钱等资源的需求。 另外，在附加范围上工作会使工作产品的质量处于危险之中。
03一名好的项目经理
项目经理通常具有以下特征，可以帮助他们一起移动项目。 项目经理是规划师。 他们会考虑工作顺序，并知道团队完成手头任务后需要做什么。 他们制定了很好的计划，但也知道什么时候变得灵活和从计划中转移。 项目经理是值得信赖的。 由于他们的成功取决于他人的工作，项目经理需要人们相信他们的良好意愿和能力。 信任在项目经理和项目发起人之间的关系中尤为重要。 项目经理往往是外向的，因为他们绝大多数的工作都涉及沟通。
他们让人们对自己的承诺负责。 这是一个例子。 一名项目组成员的主管告诉项目经理说，团队成员每周可以为该项目投入四个小时。 这个团队成员连续错过了两次每周会议，并没有在他的工作分解结构中分配任务方面取得进展。 第一次错过会议后，项目经理会见了团队成员，讨论缺席和错过最后期限。 该小组成员说他有更紧迫的优先事项。 项目经理怀疑这不是真的，所以在第二次错过会议后，项目经理会见了团队成员的主管。 主管告诉项目经理，她会确保团队成员的行为会扭转。
04参与利益相关者
一个项目的利益相关者是对项目成功有既得利益但不是项目团队成员的人。 他们并不像项目经理或项目团队成员那样每天都在考虑这个项目，但他们希望在项目目标的关键决策和总体进展中循环。
利益相关者有自己的动机来跟上项目活动的进展，但是项目经理有责任将他们纳入到推动项目目标的工作中。 在很多情况下，这需要在获得太多的投入和获得太少的投入之间进行微妙的平衡。 利益相关者无法衡量每一项决定。 这会让这个项目陷入困境，并且做出每一个决定。 相反，利益相关者不能被拒之门外，因为几乎每个项目的一个重要方面都是让利益相关者满意。
05个专项项目组成员
项目组成员完成项目的工作。 很多时候，项目团队成员都被分配到一个项目上，因为他们的日常工作不会减少其他工作，以补偿项目带来的额外工作。 项目经理可以帮助团队成员就这个问题与主管进行谈判，但项目经理无法控制项目团队成员在项目之外的职责。
团队成员对该项目的奉献是非常有价值的。 如果没有奉献精神，最后期限就会缩短，工作产品质量不高。 专门的团队成员有动力按时完成项目目标，在预算范围内并达到质量预期。