项目计划是项目经理精心策划的高潮。 这是指导项目如何运行的主文档。 根据项目管理协会的说法，这是一份“正式的，批准的文件，用于指导项目执行和项目控制”。这是计划计划，因为其中记载了项目经理对项目每个关键方面的意图。
下面概述了许多项目计划中的关键要素。 组织拥有他们的流程和协议，以满足项目计划中需要的流程和更一般的项目运行方式，因此并非所有的项目管理计划都会有这些要素。 但是，项目经理应该在规划阶段考虑所有人员，以避免在项目执行阶段出现混乱和被迫即兴创作。
01项目目标
02项目范围
像项目目标一样，范围在章程中定义; 但是，项目经理应该进一步完善项目计划的范围。 定义项目范围内的最佳方法之一是定义超出范围的内容。 例如，一个自动执行手动过程的项目需要范围定义该过程开始和结束的位置，以便适当排除超出项目范围的任务。 这些信息有助于项目经理定义范围内的内容。
03里程碑和主要交付物
项目的主要成就称为里程碑。 主要工作产品被称为主要交付物。 它们代表了项目工作的重要组成部分。 项目计划应该确定这些项目，确定它们并确定完成的最后期限。
假设一个组织开展一个开发新软件的项目。 这样一个项目既有里程碑又有可交付成果。 主要可交付成果可能是业务需求的最终列表以及实现这些业务需求的功能需求列表。 在此之后，该项目可能会有业务设计结束，系统测试结束，用户验收测试结束和软件推出日期等里程碑事件。 这些里程碑与他们相关的工作产品，但他们更多的是关于过程比产品本身。
里程碑和主要交付期限不一定是准确的日期，但这些日期越精确越好。 10月份的任何一天都可以在10月的任何一天从第1天到第31天完成，但10月15日的截止日期必须在10月15日或之前完成。精确的日期有助于项目经理制定准确的工作分解结构。
04工作分解结构
工作分解结构或WBS将项目中的里程碑和主要可交付成果解构成更小的块，以便可以为每个块分配一个人。 在制定工作分解结构时，项目经理考虑许多因素，如项目团队成员的优势和劣势，任务之间的相互依赖性，可用资源以及整个项目期限。
项目经理最终要为项目的成功负责，但他或她不能单独完成这项工作。 WBS是项目经理用来确保项目问责制的工具，因为它告诉项目发起人，项目团队成员和负责任的人。 如果项目经理关心某项任务，那么项目经理就可以确切地知道应该与谁见面。
05预算
一个项目的预算显示了分配多少钱来完成项目。 项目经理负责适当分散这些资源。 对于有供应商的项目，项目经理确保按照合同条款完成交付物，特别注意质量。 一些项目预算与人力资源计划相关联。
06人力资源计划
人力资源计划显示项目将如何配备人员。 它有时被称为人员配备计划。 这个计划定义了谁将在项目团队中，以及每个人需要花多少时间来完成。 在制定这个计划时，项目经理与团队成员及其主管进行协商，了解每个团队成员可以投入多少时间。 如果工作人员需要就项目进行咨询，但不属于项目组的一部分，这也记录在人员配置计划中。 再次咨询适当的主管人员。
07风险管理计划
项目中有很多事情可能会出错。 虽然每一次可能发生的灾难或轻微的呃逆都是不可预见的，但很多都可以预测。 在风险管理计划中，项目经理识别项目风险，风险发生的可能性以及缓解风险的策略。 项目经理寻求项目发起人 ，项目团队，利益相关方和内部专家的意见。
针对可能发生的风险或与其相关的高成本风险实施缓解策略。 计划中注意到不太可能发生的风险和成本较低的风险; 但是，他们可能没有缓解策略。
08交流计划
沟通计划概述了项目将如何传达给不同的受众。 就像工作分解结构一样，沟通计划将完成每个组件的责任分配给项目组成员。
每条消息都有一个目标受众。 项目经理确保每封邮件都是针对特定受众量身定制的。 沟通计划有助于项目经理确保在正确的时间将正确的信息传递给合适的人员。
09利益相关方管理计划
利益相关者管理计划确定利益相关者将如何在项目中使用。 有时利益相关者只需要接收信息。 在通信计划中可以考虑到这一点。 如果利益相关方需要更多信息，利益相关方管理计划将概述如何获得。
10变更管理计划
变更管理计划为改变项目提供了一个框架。 项目经理往往希望避免项目的变化; 然而，变化有时是不可避免的。 变更管理计划提供进行变更的协议和流程。 项目发起人，项目经理和项目团队成员遵守变更管理计划对问责制和透明度至关重要。