对我而言，大多数数字评分系统的设计方式都是奇迹，这就是为什么你会期望与其使用不同的东西。
如果组织采取未经证实的，无证件的，未传达的秘密数字并定期对员工进行数字评估，则预计最差。
数字评分是否对工作场所有贡献？ 做得很好，我相信数字评分可以激励出色的工作表现; 做得不好，数字评分会破坏你积极的工作环境。 您能否将您的绩效评估系统用作促进组织卓越文化的流程的一部分？
事实上，根据Dick Grote在美国生产力与质量中心（APQC）和Linkage Inc.进行的一项具有里程碑意义的绩效管理基准研究中，在“绩效评估的秘诀：大师的最佳实践”一文中，严格评估人才和潜力正在帮助公司在发展绩效文化方面取得重大进展。
在目前的绩效评估法律问题中 ，Stanley B.
马罗斯，法学博士，博士 为合法合理的绩效评估提出六项实质性建议 。 即使合法性不是你关心的问题，这六项建议为评估评级体系的工作奠定了基础，对于员工或非员工而言，评估体系是健全的，并且可能具有激励作用。
根据Malos的评估标准：
- 应该客观而不是主观;
- 应该与工作相关或基于工作分析 ;
- 应该基于行为而不是性状;
- 应该在ratee的控制之内;
- 应该涉及具体功能，而不是全球评估，
- 应该传达给员工。
马洛斯引用了合法合理的绩效评估的程序建议。 他的建议包括：程序应该为一个工作组内的所有人标准化; 他们：“应该提供性能缺陷的通知和纠正错误的机会;应该为评估人员提供书面指示和培训;应该要求评估人员提供详尽而一致的文档 ，其中包括基于个人知识的具体性能示例。”
性能测量和数字评分系统指南
以下十条指导方针，示例和想法将帮助您开发一种动机性而非对抗性的绩效衡量和评级体系。
- 要非常小心地确定你想要测量的是什么。 性能管理和测量方面的专家Jack Zigon 在“战壕中的十三年绩效评估课程”中指出：“创建绩效标准最困难的部分是决定要衡量哪些成绩。” 一旦你决定，我的经验是，人们将把他们的大部分精力集中在他们认为自己“获得信誉”的工作方面。
- 开发有效的衡量标准，告诉人们他们的行为。 这些数字衡量的是这个人在工作中真正重要的因素，他们在塑造表现方面很有效。 不要因为易于分配数字目标而选择衡量结果。 任何工作的一些最重要的成果，特别是随着更多的工作成为基于信息，并不容易衡量。
例如，在我的咨询活动中，组织通常会建议我们通过提供的培训班的数量以及参加培训班的人数来衡量我们的成功。 我总是反驳说，我想要对他们的生产力，客户交付绩效和员工士气产生影响; 这些测量值得他们的时间，即使训练的影响更难孤立。
- 建立直接，诚实的标准，告诉人们他们必须做什么才能达到特定的数字评分。 组织往往不能建立超出经理人判断的标准。 如果他们有标准，他们就不会与员工分享。 这些都构成了员工绩效灾难的秘诀。 虽然组织不可能在短时间内将管理者的判断作为标准组合的一部分，但在可能的情况下，她的意见的影响应尽量减少。
- 在前面引用的APQC /联系研究中，最佳实践公司更强调识别和评估能力。 这些目标与公司范围内制定的目标不同，通常由行政部门制定。 它们形成了对组织中成功最重要的不变信息。
格罗特发现最佳实践组织认定胜任力，然后“定义掌握描述 - 叙述掌握该领域的人可能参与的行为的叙述性肖像。尽管他们创造更具挑战性，掌握描述给评估师一个基准，比较她正在评估的个人的实际活动，甚至更好地向被评估者提供关于该组织预期的清晰图片。“
- 将既定标准传达给需要信息有效执行的人员。 如果这些信息不能很好地转化为数字，那么就要传达一幅生动且易于理解的结果图片。
例如，在大学生中心，经理评估和成功的标准包括如下的测量。 如果您通过客户评论卡衡量的客户满意度增加50％，您将获得最高的数字评级; 将零食店的盈利能力提高20％，并且提供一种清洁和高效的环境，在这种环境中，没有纸屑掉到地上，顾客离开时餐桌擦得干干净净，垃圾在垃圾超过容器前被清空，以及等等。
标准也建立并传达了一个中等数值等级，并在相同的类别中数值差。 这位经理绝对没有问题是什么预期以及如何衡量预期。 她可以自由地致力于获得最积极的数字评分。
- 在确定数字评级的标准和衡量标准时获取员工意见 。 上述经理在大学生中心帮助建立了数字评分标准，这是基于她认为会改善她中心的学生体验。 她帮助创造了她的功能成功的画面。 作为一个例子，餐饮部门的经理根据他的顾客的需求有不同的挑战标准，但同样具有挑战性。
- 定期检查员工在定义的标准，目标和能力方面的进展情况。 季度是足够讨论工作人员的进展。 每月更好。 每年不足以影响文化和表现。 理想情况下，每位员工都知道他们每天的表现如何。
- 避免“角”或“光环”效应。 如果一个人在两个月内符合所有既定标准，然后在季度报告期内错过了第三个月的目标，则应考虑所有三个月。 太多次，该人的表现是根据下月评估的。 虽然你想帮助解决员工问题并寻找改进机会，但下个月不应该定义该人员在该季度的表现。 你会想看到一个趋势，并尽快解决趋势。
- 员工需要查看和阅读他的绩效评分，排名，判断要求以及以前制定的标准，以形成评分。
Jack Zigon还建议让员工尽可能多地收集自己的绩效反馈数据。 这可以节省经理的时间和精力，并允许最熟悉他的数据的员工出示。 这有助于员工掌握数据的所有权，并减少对报告结果的不同意见和怀疑。
表现良好，表现标准和评级可以为组织成员带来积极，有力的激励体验。 绩效管理系统中存在的数字评分和绩效标准可以帮助您制定组织成功所需的文化。 员工知道他们的期望，他们几乎没有什么惊喜。 人们知道该如何努力，并且知道他们将获得的回报和认可。
有多少人知道谁在早上起床，然后开始思考：“哎，我今天想要成为3.0级的3.0员工？” 不多。 大多数人想做一个好工作，并看到他们对组织成功的贡献。 什么阻止他们？
未确定的标准和不明确的成功标准。 一个未传达的数字评级系统与未确定的和未经证实的业绩预期相关联。 不常见的反馈。 “猜测如何变得很棒，因为我们肯定不会告诉你。” 获得真实的经理。 我们可以帮助我们的组织做得比这更好。