这是系列文章中的第四篇文章，涵盖了继任计划和领导力发展的九盒表现和潜在矩阵。
其他系列包括：
使用Nine-Box矩阵进行继任规划和开发的8个理由
如何使用九盒矩阵继承规划和开发
当使用绩效和潜在矩阵（九箱）来评估领导者时，一些组织将评估每个员工，然后在后续会议上讨论发展，或者最坏的情况下，根本不会。
作为评估讨论的一部分，讨论每个员工的具体发展战略是一种新兴的最佳实践。 这样一来，关于优缺点的信息在每个人的脑海中都是新鲜事物，并且转向采用策略将每个员工转移到下一个准备就绪水平是一种自然转变。
尽管可能没有时间在九格电网上讨论每个员工，但应该讨论高潜力的员工发展。 这些员工很可能最终会出现在继任计划名单上，因此让整个领导团队参与这些员工的头脑风暴发展战略是有道理的。
以下是九个方框中的每一个的通用开发指南。
这些只是一般性的指导方针，需要根据具体情况和个别领导者的不同需求来进行判断。
我还会告诫不要为九个盒子中的每一个（即“新星”或“稳定表演者”）提供可爱的标签，或者为九个盒子中的每一个描述特征列表。
这些标签和/或描述符通常会引起混淆，并且对讨论没有多大价值。
1A（高潜力，高性能）：请参阅什么是“高潜力”？
- 拉伸分配，他们不知道该怎么做的事情，让他们超越目前角色的分配; 高调，风险高
- 给他们一个“初创”任务，没有人做过，新产品，新工艺，领域等等。
- 给他们一个“修复”的任务，有机会介入，解决问题或修复别人的混乱
- 工作变更，轮换，工作互换; 一个短期或长期体验全新角色的机会
- 帮助他们与其他A球员建立跨职能关系
- 找到他们的导师 - 至少有一个级别。 提供内部或外部教练和/或获得专属培训机会
- 上一级的会议，委员会等; 接触高级管理人员，副总裁; 咨询委员会，董事会
- 注意倦怠迹象
- 留意留存风险的迹象; 知道如何“保存”一个hi-po（高潜力）
- 接下来的级别曝光，责任，阴影
2A（高性能，中等电位）：
- 开发活动类似于1A
- 差异往往是对较大角色的“准备度”程度。 发展是为更长期的机会做准备
- 继续评估潜力
3A（高性能，有限的潜力）：
- 询问是什么激励他们以及他们想如何发展
- 提供认可，赞美和奖励
- 提供机会发展目前的角色，发展更深更广泛的能力和知识
- 如有问题，请提供关于他们晋升机会的诚实反馈
- 留意留存风险的迹象; 知道如何“保存”“高级专业人士”（高专业）
- 请他们指导，教导和指导别人
- 让他们分享他们知道的东西，在公司会议上发表的演讲，外部会议，成为“高度重视的专家”
1B（良好/平均表现，高潜力）：
- 开发活动类似于1A
- 差异是当前的性能水平
- 更多地关注能力差距，这将使他们从B到A的表现; 良好的表现
- 提供坦诚的反馈并表达您的信心
2B :(良好/平均表现，中等潜力）：
- 可能不渴望或不能前进; 不要推他们，让他们留在原地
- 持续检查是否愿意提前，搬迁
- 提供偶尔的机会来“测试”它们
- 提供弹力分配
- 提供指导和培训
- 帮助他们从“好到好”
- 告诉他们他们很有价值
- 听听他们的想法
- 赞美他们的成就
- 相信他们
3B（良好/平均表现，潜力有限）：
- 绩效管理，培训和辅导相结合，以帮助他们从好到好
- 如有问题，请提供关于他们晋升机会的诚实反馈
1C（表现不佳，潜力巨大）：
- 找出表现不佳的根本原因，共同制定改进行动计划
- 考虑将高潜力转移到不同的角色（可能不太合适）
提供额外的支持，资源 - 寻找方法“附加”1As，1Bs或2As
- 经过一段合理的时间后，如果表现没有改善，那么重新检查您的潜在评估
2C（通常用于领导人太新以评价）：
- 重点在于入职 ，定位，建立关系
- 提供一位同伴导师
- 提供正式的新领导者培训
3C（表现不佳，潜力有限）：
- 使用绩效管理方法，而不是发展方法
改进行动计划与IDP - 澄清期望
- 找出并消除阻滞剂，阻碍高潜力的表现不佳的表现者
- 提供明确的目标
- 明确他们必须改进的方式
- 提供补救辅导和反馈
- 在尝试完上述所有内容后，在合理的时间后，将该人员移出该角色。 关闭或转移到个人贡献者角色