要更多地了解绩效和潜在的九盒矩阵，以及为什么它可以成为继任规划和领导力发展的有效工具，请参阅8 在继任计划和领导力发展中使用绩效和潜在九盒矩阵的原因。
1.获得一些帮助，以便第一次使用它。
使用九盒评估和培养人才的好处之一是缺乏复杂性。
虽然该工具可能很简单，但使用该工具的人的动态却不是。 如果团队以前从未做过这样的事情（排名练习），不要低估它可能导致的焦虑程度。 如果团队使用了九盒，并且由具有该流程经验的人员提供帮助，那么这种九盒是最好的。 这可能是一个人力资源人员，业务发展顾问，负责领导力发展或继任计划的人员，或外部顾问。 一旦一个团队使用了它几次，他们通常可以自己做，但它仍然有助于有人促进对话，做笔记等。如果你是一个人才管理从业人员，试图给某个人带来专业知识，聘请某人引导你完成第一个任务，或者至少与某人一起为你做好准备。
2.开会前。
在使用它之前，检查九盒和处理过程，以确保他们都了解并接受该目的和过程。
回顾如何填写网格的机制，以及一些假设的例子。 最好事先决定如何评估绩效（如果有的话，使用领导能力模型）以及如何评估潜力（使用特定的潜在标准）。 对于表现，最好使用三年平均数，而不仅仅是一年。
现在是建立基本规则的时候，特别是在会议行为和保密方面。
3.准备。
让每位经理为自己的员工填写一个网格，让协调员收集并整理它们。 您还可以要求提供其他相关信息，例如当前位置的年份，多样性状态或保留风险。 我通常让每位经理都绘制他们的直接报告经理（一次一个级别，所以我们将苹果与苹果进行比较）。 然后，我将所有名称按级别整合到一个主组织网格上。
您可以开始两到四小时的会议，但通常需要一到两次后续会议才能完成。 为每个参与者提供合并网格的副本。 作为会议促进者或顾问，我经常会向会议主持人预告结果并讨论任何潜在的地雷，特别是如果这是第一次与团队合作。
4.开始。
在1A盒子里挑选某人（最高的表现和潜力）比较容易，你认为那里可能没有什么分歧。 要求雇员的保荐人经理解释评估的基本原理。 问很多问题，然后邀请所有其他人发表评论。
不要急于; 这个过程的好处在讨论中。 起初它可能看起来很慢，但随着团队对这个过程更加熟悉，速度将会加快。
5.建立你的“基准”。
在所有各方都有机会发言之后，如果达成一致，那么你就有一个高绩效和潜在的基准（1A），以供所有其他人进行比较。 如果观点不一致，请询问主办单位经理是否想根据反馈意见改变主意 - 通常他们会这样做 - 但如果不是这样，就离开。 选择另一个名字，直到你建立基准 。
6.讨论尽可能多的时间允许的名字。
然后，您可以在1A框中讨论其他名称，然后移动到边框（1B和2A）。 然后转到3C框，再次，促进对话，为低绩效和潜力建立另一个基准。
继续讨论每个人，或时间许可。
7.讨论每个员工的发展需求和行动。
如果时间允许，或者最有可能在后续会议上，团队可以讨论每个员工的个人发展计划（IDP） 。 继任计划的重点应放在右上角的框（1A，1B和2A） - 这是该组织的高潜力池。 另一种选择是讨论发展作为评估讨论的一部分，而这个人的长处和短处正在讨论中。 对于表现不佳的人（3C），应该讨论和商定行动计划。
8.每季度跟进一次，监测发展计划。
如果没有监测和跟进，那么很可能发展计划将被忽略或漏掉。 致力于人才开发的组织跟踪任何其他重要商业指标的国内流离失所者。 测量得到的结果通常会完成。
9.至少每年重复一次评估流程。
组织是动态的 - 人们来来去去，对绩效和潜力的看法可以根据结果和行为而改变。 定期重新评估和更新发展计划是重要的。