两个维度
在评估绩效时， 管理人员通常可以相当准确和自信地对员工进行评级。 讨论是无动于衷和无争议的。 他们通常会将员工绩效评估（最近三年）或企业记分卡复印件提交给人才评估会议，并对员工进行简单的三点评分：
- A等于高性能
- B等于中等
- C等于低
在评估潜力时，管理人员经常会很困难。 这也是使用九盒模型受到最多批评或混淆的地方。
潜力通常被定义为：
1等于高电位; 2等于中等电位; 3等于低电位
评估潜力如此之难的原因有两个：
- 人们并不总是清楚和一致地说明什么潜在的手段和如何评估它
- 与评估绩效（过去）不同，评估潜力涉及预测未来。 预测未来不可能100％准确 - 如果是这样的话，我们都可以通过股市或赌博致富，并且不会有NFL选秀“破产”的情况。
七种方式
虽然评估潜力总是有些主观和不确定，但我们可以采取一些措施来改进流程。 我将按顺序列出它们，从简单到复杂。
我的经验是，更复杂的东西并不总是转化为更准确。 更复杂可能意味着更昂贵和更耗时，但并不总是更有效。
同意对潜在手段的定义
这是一个普遍的定义，我使用的是：“可以发挥更大的领导作用 。”这是一个简单的定义，大多数高级管理人员没有问题。
任何变化都很好，只要每个人都使用相同的定义。
讨论每个员工作为 人才审查会议的一部分 。
从整个领导团队获得多个观点有助于减少“单一评估者偏见”并提高准确性。
使用描述潜力的有效属性列表
有许多基于研究的模型，包括Korn Ferry（Lominger）的学习敏捷性 ， Development Dimension International（DDI）潜能模型和Ram Charon的名单。
使用其中一个列表最简单的方法就是给评估者一个清单，并告诉他们在评估每个员工的潜力时考虑属性。 其他人可能更倾向于采用更定量的方法，并将每位员工对照列表中的每个项目“评分”，以得出最终评级。
例如，对于十个潜在标准的列表，计算员工具有响应的属性总数，并使用以下评分：
- 0-3等于低
- 4-7等于中
- 8-10等于高
请记住，将一个数字置于主观评估中存在一个危险 - 它可能产生确定性的错觉。 虽然这些数字只能提供一种量化判断的方法，但拥有一个共同的评分系统可能有助于提高可预测性，并至少减少管理人员的一些焦虑。
使用评估或评估
提到的一些相同组织将向您推销评估工具，以衡量其潜在标准。 还有很多其他评估工具可以衡量潜力 - 太多了。 只要确保评估是有效和可靠的。
通过在执行发展计划中观察他们的行为和结果来测试员工
“行动学习”执行发展计划通常涉及高潜力员工团队合作解决实际业务问题。 他们为训练有素的观察员提供了一个很好的机会看到这些员工的行动。 可以评估他们在团队中工作的能力，领导能力，分析能力，影响力，对反馈的接受程度以及学习敏捷性。
尽管这些计划中的大多数参与者都明白评估是交易的一部分，但在计划之前明确说明这一点很好。
面试
搜索顾问是评估适合性和潜力的主人，许多公司聘请他们评估当前员工的领导潜力。 只要提防当前员工可能存在的内在偏见，即他们会谋生外部人选。
使用评估中心
评估中心基本上是一个结构化的评估，测试，模拟，练习和面试的范围，旨在衡量潜力。 他们通常由组织心理学家或其他类型的博士管理。 经过专业培训。 虽然我发现它们非常有效，但它们也可能相当昂贵 - 每人多达10,000美元或更多。
再次，评估潜力将永远是部分艺术和部分科学。 使用上述任何或全部技巧将消除大部分猜测，并提高您选择合适的员工担任关键领导角色的自信程度。