发布于7/18/2015
你可能听说过一个名为“ 妻子交换 ”的真人秀节目，在这个节目中，女性会交换一周的家庭，并适应完全不同的环境和风格。
如果组织实施“经理交换”计划作为学习如何在不同环境和不同风格中领导的方式，那么该如何？
发展广泛而深入的领导能力的最佳途径之一是在各种具有挑战性和多样性的工作中前进。
最成功的领导者，特别是总经理，倾向于通过在不同的职能，地域和产品线中工作来磨练他们的技能。
通用电气以这种通用管理领导力发展模式而闻名。 他们能够做到这一点，因为他们非常庞大，在世界各地有许多不同的业务。
然而，即使公司确实有潜力将其高潜力的领导者转移到发展任务中，但他们并不总是这样做。 为什么不？ 没有某种干预或自上而下的过程，它不会自然发生。 对于经理和招聘经理来说，工作变革，尤其是新领域的变革，本质上都是有风险的。 双方都可能明白，这些举措从长远来看是更好的，然而，短期优先事项总是优先。
公司或人力资源主管可以克服这种困境的一种方法是实施“经理交换计划”或“MEP”。
以下是它的工作原理：
1.确定职位
人才经理或人力资源主管与高级管理人员合作，确定可能由MEP候选人填补的职位。 这些应该是设计发展的职位 - 小型工厂，小型企业，首席执行官助理等。这个职位可能在不久的将来开放，或者是新创立的职位。
您可以为每位高级管理人员或业务部门设定一个职位的目标。 首席执行官赞助有助于避免一些高级管理人员不愿意参与。
2.确定候选人
这部分是非常棘手的。 对于高级领导职位 ，MEP的候选人应该是最高素质， 真正高潜力的人选。 他们应该处于准备好并愿意接受这种发展挑战的地步。 杀死这个程序的最快方法是让某人进入某个高级管理人员想要消除的程序。
一个理想的候选人将是一个有前途的领导者，他们从未在本国以外工作过，或者需要一些制造经验的职业工程师，或者需要一些员工经验的直线经理。 收集一份名单，连同简要的简历以及他们的发展需求摘要。
3.匹配候选人与职位
这可以是一个年度过程，与继任计划和发展过程相关 ，也可以是定期的每月或每季度会议。 人才经理或人力资源负责人负责收集所有负责任的高级管理人员，并促进讨论谁应转入哪个岗位。
有时，首席执行官可能需要参与强制做出决定或推翻一位具有抵抗力的高管。 最终，一旦该计划获得一些牵引力并且成功案例开始出现，该计划就会自行改变。 高潜力的领导者开始要求列入名单，因为他们意识到这是一个职业建设者。 高级管理人员通过“不自然”的候选人获得了更加舒适的职位，因为他们看到了什么是顶尖水平的领导者，即使是初始的陡峭的学习曲线，也能带给他们的业务。
尽可能简化流程。 应该只有两个机密文件 - 位置列表和候选列表。 除此之外，任何事情都意味着你增加了太多的官僚主义并使之复杂化。 重点应放在讨论和真正的发展动作上，而不是填写大量表格和核对框。