学习与发展圆桌会议进行了一项2003年的研究，发现解释绩效期望具有经理主导的员工发展活动的最高投资回报。
高于提供反馈，指导，提供建议或个人发展计划。
该研究还发现，在员工发展方面非常有效的经理人可以比同龄人高出25％。
因此，解释绩效期望对员工很重要，它可以提高生产力，而且不会花费一分钱。
那么为什么那么多的员工在谈到找出对他们的经理来说重要的事情时仍然处于黑暗之中？ 为什么管理人员不这样做？
管理悖论
一位首席执行官对他的一位高级经理感到非常沮丧。 他受够了， 他正要解雇他。 但在他做之前，他觉得他应该给他最后一次机会，并聘请 一名执行教练 与经理一起工作，费用为1万美元。
教练向教练解释情况后，教练要求他写下他对这位教练的期望清单。 他感谢他，并表示他会尽全力，并为发票总额的50％留下发票。
教练在与经理见面时做的第一件事就是给他列表。 经理很惊讶 - 他以前从来没有见过这样的事情。 他能够弄清楚他做错了什么，他需要做些什么来取悦他的老板并取得成功。 他感谢教练并继续前进。
三个月后，教练会见了首席执行官，审查进度。 首席执行官对经理的表现欣喜若狂 - 完全转变。 他问教练：“你是怎么做到的？”教练告诉首席执行官，他只是给了经理一份预期的名单，并给了他账单其余部分的发票。
首席执行官带着震惊和愤怒的表情说道：“你SOB。 我没有付钱 - 你被骗了！“
好的，也许这个故事有点夸张。 但也许不是。
设置期望
那么，为什么没有更多的经理人这样做？ 这是否像很多管理和人力资源实践一样，让我们的听起来更复杂？ 如果您曾经参加过关于如何编写SMART目标的课程，那么您也可以得出这个结论。
它确实不一定是。 这是一个简单而有效的方法：
- 搁置30分钟不间断的时间。 关掉你的手机，你的电子邮件，并关上你的门。
- 拿出一张空白的纸和一支笔，或打开一个Word文档。
- 想想明天如果你雇用某个人，你会在理想的员工中寻找什么。 记下这些事情。
- 回想一下过去几年里与员工进行的所有绩效改进讨论。 记下那些事情的对立面。 例如，如果讨论的是关于客户服务质量差的问题，请写下“提供卓越的客户服务”。
- 考虑一下你没有与员工讨论过的对你很重要的所有事情，但你有暗示。 添加到你的清单。
- 想想你最好的员工 - 是什么让他们如此优秀？ 他们最好的工作是什么样的，他们是如何做到的？ 你知道了，更多的是你的清单。
- 看看HR在公司绩效评估表上提供的通用绩效标准。 对于每一个项目，用你自己的话来描述你的员工“好”的样子。
在30分钟或更早的时间结束时，填写至少一张纸应该没有问题。
无论你做什么，都不要回去消毒。 这不是必须通过EEO和劳工部门标准的官方HR职位描述 。 这只是一份为你工作了五年的人可能想到的东西。
或者他们没有。 新员工呢？ 为什么他们需要五年？
我想知道如果你在团队会议上或与员工单独分享期望清单，会发生什么。 它可以做什么？ 您也可以使用该列表作为新员工的一种方式，以便他们拥有自己的新经理秘密解码器环。
更好的是 - 如果你问你的员工他们希望他们满足你的期望并取得成功的清单，那该怎么办？
现在这可能是一个令人大开眼界的讨论！