人力资源部门的工作人员和管理人员需要成为教练，否则将错过这个令人兴奋的机会，影响组织管理潜力的下一次发展。
根据前人力资源副总裁兼现任执行教练温斯顿康纳的观点，“教练是一种不同的培训交付系统，因为培训，特别是长期管理者和职业生涯进一步发展的人员并不能发挥作用。
“教练与经理合作，在我们将会产生影响的技术领域量身定制培训计划，教练帮助管理人员进行增长所需的行为改变。”
Connor建议教练需要“清楚影响底线的能力，衡量它们，为增长和变化提供支持，然后再次衡量。”
康纳认为人力资源人员应该是其组织内的变革推动者：“他有机会提供所需的领导力，成为教练企业的一部分，而不是阻碍进步。”
康纳还警告内部人力资源从业人员反对，“试图将旧技能重新包装为教练。
在咨询方法中，人力资源人员带来解决方案。 他是专家。 在辅导中，我们不会提供答案。 我们带来一个系统，一个帮助客户发现答案的过程。“
您需要授予教练权限
有效的教练定义了她与每位经理的关系的界限。
她是值得信赖的顾问和朋友吗？ 她是否倾听并提供反馈 ？ 或者，她是否帮助经理获得360度反馈并制定行动计划以提高其作为领导者的能力？
HR专业人员与每位经理开发的协议可能会有所不同。 必须商定教练的角色才能工作。
最重要的是，人力资源专家与每位经理一起推动窗口，协助她专业发展，以促进组织和个人的成功。
SPHR，俄勒冈州奥尔巴尼市Mennonite Home的人力资源总监Christine Zelazek为人力资源主管提供了她的关键战略：“把情况设置好，以便人们寻求帮助，而不是强迫她帮忙。”
教练不在控制之中
人力资源专业人员为寻求服务的经理提供资源。 她不控制她正在执教的人的关系或行为和决定。 充其量， 人力资源经理与被教练的经理形成合作伙伴关系，为经理的组织和个人成长提供良好的选择。
然而，经理人在任何情况下都会做出最终决定。
你的知识，作为沟通者的效率，与管理者发展的关系以及你的知识能力，都会影响管理者愿意使用你的指导意见。
当你不知道答案时说出真相
当她不确定她是如何处理特定情况时，经理或主管会经常向您寻求意见。 或者，她在处理问题前犯了错误。
最近，管理者寻求作为经理自己成长的教练的有针对性的帮助。 这意味着你将经常收到最困难和最微妙的问题。 毕竟，当她知道答案时为什么要咨询你？
也要意识到，有时候经理正在寻求安慰和确认，并且可能已经知道她所问的问题的答案。 如果你询问她的想法，并且在可能的情况下确认她的回答是正确的道路，你将提高她的能力和自尊。 你担任教练的角色是加强她的能力，而不是证明你知道答案。
当你不知道正确答案或者猜测正确的行动方式时，说实话。 说你不知道，你会检查和发现，好像看起来有所有的答案，并给出不好的建议。 你会毁掉你的声誉，永远破坏你作为教练的信誉。
帮助经理开发自己的解决方案
人们通常知道什么是正确或适当的事情。 通常你的工作是从个人中提出答案。 如果你给这个人答案，那么经理不太可能拥有并完全注册解决方案或答案。
温斯顿康纳建议教练对经理说：“让我们探讨可能性，你真正想要什么？” 他认为，“由于我们培养了所有权，结果会更加强大和丰富。”
您可以提供选项并推荐资源。 你可以提出你的意见。 你可以回答问题，但最终答案必须是经理的答案。 （这是问题的类型，你可能会问：你认为应该如何处理这种情况？你认为你在做什么？你认为你需要做些什么才能迈上新的台阶？）
高度重视教练沟通技巧
倾听聆听寻求您协助的经理的具体需求 。 不要自动假设这个问题或这种情况与您遇到的任何其他情况一样。 充分关注您的客户并收集信息，以便对管理人员的问题做出富有洞察力的个性化回应。
也请听一听个人没有口头说的话。 观看面部表情，肢体语言和动作。 听听语调和任何情绪表达。 询问开放式问题以找出经理，例如“告诉我你在考虑的是什么”。 似乎在寻找动机的问题，如“你为什么这样做？” 将关闭讨论。
教练永远是教育工作者
作为一名教练职位的人力资源专业人士或管理人员，您在与他们一起工作时，会教育管理人员和主管作为支持性合作伙伴和教练。 你的目标是让他们自给自足。 你给他们的工具，他们需要成功的商业相关和人际功能。
你通过提供他们可以遵循的流程来协助建立他们自己的技能。 经理应该让人力资源专业人员感觉更强，更有见识，并且更有能力应对未来的机会。
“有一个伟大的男人让每个男人都感到很小，但真正伟大的男人是让每个男人都感觉很棒的男人。” - 切斯特顿