这个有缺陷的公式对所有涉及到的组织都是痛苦的，对组织来说也是代价高昂的。
可悲的是，这个过程在我们的组织中反复重复。 在讲习班和辅导计划中处理这个问题时，出现了一些共同的主题，其中包括：
- 首次管理人员经常形容他们在新角色中“沉溺或游泳” 。 对于指导和发展他人的挑战而言，缺乏足够的背景知识，新手经理经常采取士气杀人的微观管理和独裁做法。
- 高级管理人员经常形容他们相信“在职培训”是学习如何管理他人的最佳方法。 他们引用了自己在第一个管理角色“被抛入火中”的经验。
- 新的管理者几乎普遍地描述想要更多的辅导，反馈和前馈来支持学习。
- 无人管理的首次管理者的团队成员对他们的新秀老板的异常行为和风格表示了极大的沮丧。 他们希望观察，指导和正在进行的培训是新任经理启动过程的一部分。
杜绝这种疏导方式培养新型领导力人才。
如果您参与确定和管理首次主管或经理，您对以下辅导和辅导活动的承诺将显着降低首次经理职业倦怠的几率。
保持参与，无论其他压力优先
这一点至关重要。
这个人的成败是你的责任。 他们反映了你和你的领导力，你应该对自己负责，新经理和扩展团队要尽你所能帮助启动过程取得成功。
尽早挑战新经理以确定领导方式和价值观
我经常重复一个有力的问题，这个问题在这里完美无缺：“ 在你与这支球队结束的时候，你希望他们说你做了什么？”我喜欢挑战各级经理的做法，表达他们的立场为了他们想知道的东西。 虽然我们的观点随着时间而改变，但与第一次管理者一起进行这项活动迫使他/她阐明其早期领导理念和价值观。
观察新经理并及时提供，行为反馈和前馈
没有什么能比各种环境中的观察更能发现对个人成功和挣扎的理解。 虽然你不想经常在场，但有计划的和自发的观察结合起来可以帮助你提供有意义的反馈和指导。
将培训计划扩展到课堂之外并进入工作场所
通常，学习以培训计划结束。
努力帮助您的经理实施，应用并扩展超出实际事件的培训 。 鼓励个人发展并为您提供一个后期计划行动计划。 请记住在日常辅导课中根据计划检查进度。
与新经理的团队成员一对一地衡量反应
这个想法经常引起争议。 它不应该。 向新任经理说清楚，你将继续与他/她的团队成员交谈，并且你会仔细聆听他们对潜在优势和差距暗示的看法。 一定要让你的经理知道你不会使用这个输入来做出判断，而是帮助确定更多的观察领域和可能的指导。
定期与您的新经理会面并使用问题而不是语句来促进反思和学习
- 你好吗？
- 什么工作？
- 什么不是？
- 你担任新角色最困难的部分是什么？
- 你如何看待人们对你的回应？
- 为什么？
- 你认为你应该怎么做？
- 下一次你会做什么不同的事情？
邀请经验丰富的同行经理担任新经理的发言董事
您的参与不是无价之宝，但是，如果新经理有同事讨论难题和分享经验，这会有所帮助。
用一系列越来越困难的任务挑战新任经理
由于您的经理在基础知识上显示出胜任能力，因此需要提高挑战的规模和范围。 请新经理主动解决特定问题。 后来，要求经理组建并指导团队，但不能领导团队追求特定问题。 及时和慎重地接触越来越困难的挑战将会促进发展并帮助确定更多的优势和差距。
在第一年给新经理一个出局。
并非每个人都被切断管理 。 如果你或你们两个人认为它不起作用，请提供退出路径并允许个人返回到贡献者角色。 晋升不应该是监狱或无期徒刑。 这个发展计划也不应该让你成为一名优秀的员工。
现在的底线
在您的团队和公司中培养领导才能提供了可观的投资回报。 相应地优先考虑您的努力。