聪明的管理者可以快速学习，利用团队成员的专业知识来建立团队和团队的表现，并支持个人发展。
换句话说，聪明的管理者学会放弃成为每个主题的专家，并在团队中开发新的专家。
这里得到的东西不会削减它前进
对于许多第一次习惯担任个人贡献者角色的专家而言，让他们的职场人物这部分很难。 对自己的工作高度胜任的人自然会将他们的技术或专业敏锐与他们的成功联系起来 - 这成为他们专业和个人身份的一部分。
他们未能认识到的是，生存和成功的规则已经发生了变化 - 不太重视他们的专业知识，更多地放在了他们通过他人交付业务成果的能力上。 未能理解和适应这种新的现实会为经理和团队成员带来各种各样的问题。
当经理担任专家时，会出现压力性骨折
坚持保留专家角色的经理以多种方式给她的团队增加了压力。
一些最常见的包括：
- 团队成员认为他们的技术专长因管理层坚持提供所有答案或总是有最终答案而贬值。
- 作为专家的经理加强了分级环境，而不是建立团队般的氛围。
- 随着时间的推移，个人会不满，因为他们认识到他们的想法和观点不重要。 这种怨恨表现为攻击性行为或经理解释为不良态度。
- 随着团队成员习惯于提供所有答案的经理，个人主动性消失。
- 总体表现受到影响 ，因为集团的工作环境变得不稳定，而且随着经理日益成为瓶颈，团队成员等待他在每个问题上发表意见。
新任经理必须下沉或游泳
从个人贡献者到经理人的转变具有挑战性。 首次管理者的倦怠或流失率在很多公司中是高得令人无法接受的，因为很少有提前培训，甚至更少的晋升后辅导。 许多管理人员被迫下沉或游泳，履行新的职责。 当面对他们新角色的高度模糊性时，他们自然会回到过去为他们工作的东西：他们通过利用专业知识来解决棘手问题的能力。
如果你发现自己的生活经历了类似的情况，这里有六个想法来帮助平滑从专家到经理的过渡，而不会引入上述的压力性骨折。
帮助您从独奏专家转变为有效经理的六种理念
- 重新思考你的使命。 作为一名经理，您的新使命是与您的团队一起创造一个工作环境 ，鼓励他们尽自己最大的努力。 您的技术专长永远不是焦点。 让您的团队成员开发并展示他们的专业知识是您使命的核心。
- 注重培养信任 。 不断声称你的技术专长与信任构建过程相抵触。 相反，提出问题并鼓励个人提出并追求他们的想法。 你愿意让他们尝试甚至摔倒，展示你的信任和支持。
- 教。 将团队成员提供答案或阻止想法的工作与教授他们的知识有所不同。 教导，特别是在前线层级的管理人员以令人信服的方式支持其团队成员的发展。
- 抵制你的直觉回答，而是问一个简单的问题 。 当团队成员接触指导时，经理每天可以部署的最重要的问题是： “我不确定。 你认为你应该怎么做？“你的直觉当然是根据你的技术专长回答最初的询问。 在很多情况下，答案可能对你来说很痛苦。 尽管如此，你最好的行动方式是压制提供答案和征求他们想法的冲动。 通过这样做，你激发了批判性思维，并且表明你相信人们为自己思考和行动。
- 促进团队和个人学习 。 成功完成创建鼓励成长和表现的工作环境的关键部分是模拟对学习至关重要的行为。 尽可能投资您的团队成员。 将他们发送到技术或主题培训。 给他们时间参加教育研讨会或网络研讨会。 建立一个团队资源库。 鼓励他们向组织学习他们从他们的努力中学到的东西。
- 使用积极的反馈来加强个人和团队的主动性 。 除了上述行动之外，您还必须向展现主动性和解决工作场所棘手问题的个人或团体提供积极的反馈。 通过指定积极的行为和他们对结果的影响，使您的反馈很有价值。 每天冲洗并重复。
底线
成为一名管理人员不仅仅关乎你的技术敏锐度，更多的是关于你在其他人身上发挥出最佳水平的能力。 过去为您服务的专业知识现在必须重新获得专注于支持和发展他人的新技能。 首先重新构思您的职业使命，然后专注于培养一个新的技能层次，以支持您作为经理和领导者的成长。