围绕战略理念围绕你的大脑：
要求十位高管定义策略，并且您将收到十个不同的答案。 战略的本质是选择投资的位置，服务对象以及如何竞争和取胜。 从乔治·戴的经典定义： “战略是追求竞争行为的一系列综合行动”，对杰克·韦尔奇的过分简单化：“ 你选择一个方向和实施像heck”， 策略是选择在哪里应用你公司的资源来成功为特定的受众服务。 在考虑竞争对手时，经典军事术语提供的策略是利用武力抵御弱点。
什么策略不是：
- 战略不仅仅是一个财务目标清单 。 财务结果是为执行策略而采取的行动的结果。
- 增长不是一种策略。 我曾经听到一位高管提出： “我们的战略是每年增长10％。”另一个提议： “我们的战略是比竞争对手的增长速度更快。”两家公司都没有明确说明战略。
- 战略不是关于预算。 您可以使用该策略来定义并优先执行策略所需的投资。 预算是详细列出计划支出和收入的时间和总数。
- 战略不是一个事件，它是一个动态的过程，要求根据市场上的经验教训不断进行评估和定期完善。 许多公司将战略工作放在偶尔的场外或计划会议上。
- 战略不是战术行动“待办事项”清单。 虽然任何战略过程的输出之一是如上所述的一系列协调行动，但这些行动必须专注于服务客户，开拓新市场和发展竞争优势，而不是列出运营改进。
你应该了解的战略进程：
太多企业陷入应用模板式方法进行战略发展的陷阱 。 一个共同的和无效的模板表明，该公司审查的使命，定义未来的愿景 ，然后描述实现这一愿景所必需的行动。 尽管所有这些主题在适当的时候都有价值，但这种模板类型过程的应用产生了很好的幻灯片和摘要文档，但却没有什么有意义的策略内容。
战略的实际工作涉及以下方面的研究，探索和讨论：
- 针对所有关键利益相关方的受众，包括客户，供应商，竞争对手和主要合作伙伴，评估公司当前的情况。
- 评估公司的独特优势和固有的劣势或弱点。
- 识别和评估市场中的新发展或为企业提供机遇或潜在威胁的新兴技术。
- 评估客户不断变化的需求和业务，并探索公司可能加强，投资或剥离的领域。
- 将以上内容分解为一个连贯的分析。
- 回答： “基于这种分析，我们该怎么办？”不要被这个问题的简单性所迷惑。 以清晰，简单和有意义的方式回答它是非常困难的。 鲁梅尔特形容这是战略的“指导哲学”。
最后，基于上述工作，团队必须评估要进行哪些投资以及采取什么行动来实现战略。 这包括评估投资选择; 启动新项目，确定人才，系统和支持资源的关键要求。 这些行动被融入到描述公司战略执行计划和流程的项目计划中。
战略的艰苦工作：
基于上面确定的行动很容易，假设确定有效的战略相当简单，但这是一个错误。
识别有意义且可获得的机会并确定如何在竞争激烈或要求苛刻的市场中实现这些机遇是一个困难的过程 。 战略工作要求对公司能力进行客观评估，并就实现机遇的最佳方式进行充分的辩论。 就像生活中的大多数活动一样，提前计划越彻底，结果就越好。 在战略方面，先行计划是一个混乱的想法和意见过程，自我必须让位于追求服务客户和击败竞争对手的前进方向。
战略执行：
所描述的行动的实施过程以及建立进度和财务目标的措施对于所谓的执行过程来说是核心。
健康的执行计划认识到需要进行广泛的，明确的沟通和协调，并纳入项目管理工具来支持实施和报告。 此外，有效的战略执行过程包含反馈循环，以反映和调整市场上的经验教训。
战略挑战7：
鉴于上述问题和概念，您可以合理地得出结论：战略的工作是一个混乱的，有点有机的，充满风险的过程。 你的评估是正确的。
组织与战略斗争的一些领域包括：
- 未能在评估能力和机会方面达到适当的深度。
- 运营计划与战略规划混淆。
- 未能制定明确的目标和进度措施的详细执行流程。
- 允许政治和自我减少战略工作，以对预算和领土进行辩论。
- 不投资于探索可能影响公司客户或技术的其他市场的潜在破坏性事件或新兴触发事件。
- 未能建立反馈循环以反映市场上的经验教训。
- 未能将战略视为需要不断评估和更新的过程。
现在的底线：
好消息是，参与确定公司未来发展方向的邀请是对你的老板相信你的知识和能力有助于这一过程的肯定和肯定。 不要让上述内容吓跑你。 虽然作为批判性思维者和伟大战略家的发展还有很多，但您对上述过程，方法和潜在缺陷的了解为您提供了与众多同行相比的独特优势。 使用这些工具的战略性健康。