然而，运营驱动因素的波动性会影响到客户通常必须适应的业务。 这些司机的迫切性不会让他们等到项目结束。 所以这可能需要在整个项目中频繁更改。 通过瀑布过程，这可能意味着昂贵的重新计划和浪费的工作。
这导致了我们的信念，即采取频繁小批量交付的敏捷方法，并与客户进行更持续的对话，可以获得更大的灵活性并提供结果，从而更快地获得收益。
敏捷的美妙之处在于客户可以在他们看到供应商能够实现什么时决定他们想要达到的目标。 它的方法是“边做边学”，让团队可以随时反思自己的体验并做相应的调整。
敏捷的成功归结为一些关键因素。
下面列出了敏捷成功的三个主要因素。
成功因素＃1：一个自组织团队
首先，你需要一个自组织团队。 通过摆脱筒仓工作，鼓励团队成员利用他们重叠的技能并一起工作，这反过来赋予他们更大的权力和满意度。
成功因素＃2：时间拳击和需求管理
然后是“时间盒”，重点在于确定项目的时间和成本要素，同时允许计划发展，因此可以根据客户代表的重要意见优先考虑需求，随着工作的进展。 客户和供应商之间的敏捷契约与瀑布的期望完全不同; 要求是灵活的，在约定的参数范围内，但时间和成本不是。
在要求的“必备”部分放置太多优先事项总是很诱人。 敏捷实践通常会将这些保持在总工作量的40％左右。 范围蔓延是可能使项目脱轨的7件事之一 ，因此必须有效地进行管理。
同样，敏捷团队也将确保“正在执行”类别中只有有限数量的任务 - 目前正在执行的任务 - 有助于降低任何时候项目的复杂性。
成功因素＃3：人们参与
人员参与是敏捷工作的重要组成部分，因为团队合作中的所有不同利益相关者紧密联系在一起，并有权在工作内容和工作顺序方面拥有更多发言权。
这被认为比管理中常见的经典“指挥与控制”方法更具动力。
敏捷不是你想象的
当然，并不是每个人都愿意接受敏捷，而且其中一种常见的误解是有某种统一的敏捷方法。
这点很重要。 没有一种组织和管理敏捷项目的正确方式，这就是让它对一些人非常有吸引力，并威胁到其他人。
有些人尝试采用敏捷技术，同时继续使用瀑布视角，但正如您所预料的那样，这不太可能取得成功 - 这是敏捷的工作方式，使技术发挥作用，而不是相反。
最后，有些人认为敏捷只与软件开发有关，但事实并非如此 - 它可以同样用于各种非软件示例，如翻新大型建筑，改进业务流程或改进工作辅助工具面向客户的人员。
敏捷工作的共同障碍
敏捷不能运作的主要原因之一是，如果一个组织运营一种微观管理文化，并且根深蒂固的工作孤岛不允许协作行为。
其他问题可能包括团队领导力薄弱或试图在工作性质使得工作发布在小型迭代中不可思议的组织中实施。
为什么敏捷在这里留下来
敏捷已经取得如此巨大的进展，以至于它不能被视为一种时尚，应该被参与创新和发展的所有管理人员所理解。 现在忽略它就是错失一个可以提供快速结果并实现成本节约的机会。
苹果，亚马逊，通用电气医疗和Salesforce.com等已经在使用敏捷的组织中，已经认识到它更适合21世纪组织的复杂性。
最重要的是，敏捷知道如何充分利用知识工作者并确保他们保持积极性。 无论您是否在敏捷环境中工作，以下5种激励团队的方式。
面对这些结论 - 为什么你不想变得更敏捷？