5种区分项目工作和常规工作的方法
当我与团队成员交谈时，他们经常告诉我，他们不确定他们是在做一个项目还是“只是”做一个正常的工作。 这两种角色在组织中都是必需的并且同样有效，但它可以帮助理解您正在处理的内容，以便更好地了解它在整个组织中的适用位置。
让我们来澄清一下这个区别，这样你就能像往常一样了解项目是什么以及什么是业务的一部分。 项目工作和商业照常工作有五个主要区别。 你经常会看到'一切如常'缩写为BAU。
项目改变业务; BAU识别变化
首先，处理变更的方式有所不同。
像往常一样的业务运作业务。 他们打开灯。 他们为客户提供服务，并达成目标。 BAU团队也是第一个知道现有业务流程何时不起作用且不再适合用途的团队。 当发生这种情况时，BAU团队是确定需要改变的人。
作为战略评估的一部分，经理可以提出需要对该部门或业务单位进行哪些改变才能实现其目标。 或者，一个部门的明亮火花可能会通过员工建议方案提出改变建议。
另一方面，你可能会有一个由高级经理制作的完整商业案例，以提供帮助其部门达到其年度目标所需的变更。
这不仅仅是简化业务流程。 在BAU角色工作的人也可能会意识到，由于监管框架的变化或作为组织竞争情况的一部分，变革至关重要。
前线工作人员致力于提供策略，并且他们知道他们想要与此不同以达到目标。
项目是实现这一变化的机制。 项目通过使用项目管理改变BAU功能并通过BAU功能。 我们将澄清项目管理的进一步。 项目组织致力于提供BAU团队已经确定的变更。 一旦它经历了一个通常是商业案例和高级管理层批准的项目审批流程，就会发生这种情况。
这并不是说项目角色中的人不能提出改进商业实践的建议，但他们会在他们作为员工的角色下这样做，而不是他们项目角色的一部分。
这种分裂，你也会听到总结为“改变业务，经营业务”，这在项目结束时也很明显。 项目实施的变化是提供输出。 这可能是新软件，建筑物，新服务或其他东西的一部分。 BAU团队负责接管并充分利用它来提供商业利益。 换句话说，该项目提供获得收益的能力，而BAU业务使用该能力获得收益。
项目管理风险; BAU降低风险
为了使“一切照常”功能有效，您会发现BAU团队试图减轻所有运营风险。 为了更好的组织稳定性和可重复的流程，将不确定性排除在外是一件好事。
由于其独特性和不确定性，项目需要一定的风险因素。 该公司正在通过一个项目进入未知领域，因为它引入了变化并提供了以前没有的东西。
因此，项目团队以与组织BAU方不同的方式处理风险。 项目经理试图管理正面和负面的风险，以获得最佳结果。 这可能包括降低风险以限制其发生的可能性，但也包括其他风险管理策略。
您不可能永远消除项目的风险，但是您可能能够以良好的运营理由为您的BAU工作做到这一点。
项目是有时间限制的; BAU正在进行中
项目有一个开始，一个中间和一个结束。 这是项目的生命周期 。 事实上，一个项目最重要的特征就是完成。 项目经理和项目团队在此期间开展项目工作。 然后，球队在最后的切换和关闭阶段解散。
BAU不停止。 当然，您可以关闭某个功能，或者在流程不再需要时停止流程 - 尽管这将作为项目进行管理！ BAU功能可生成正在进行的工作，而无需预见结束日期。
项目可以资本化; BAU经常不能
项目可以资本化，而且常常是BAU不可能的 - 您依赖于正在进行的正常工作的运营费用。 换句话说，项目和其他任务的会计处理是不同的。
项目融资通常涉及将资产投入使用，这意味着成本可以资本化。 在某些情况下，根据您在世界的哪个地方以及您当地的会计规定，您甚至可以将项目成本降到线以下。
BAU成本通常被视为运营成本（运营支出），并在公司的损益账户中进行跟踪。
项目融资和商业融资通常是一个非常专业化的领域，所以在做出关于贵组织应该或不应该注资的任何判断之前，最好从您的财务专家处获得建议。 会计规则因国而异，甚至从组织到组织，个别企业都有特定的流程和做事方式。
如有疑问，请始终检查！
项目涉及跨职能团队; BAU涉及功能团队
最后，项目团队的构成有很大的不同。 项目往往涉及多学科的专家团队，他们汇聚在一起提供特定的产出。 了解如何激励项目团队非常重要，因为有时项目开始时没有将目标传达给每个人。 如果人们对自己的工作没有清楚的认识，那么他们往往不会做最好的工作。
项目团队由填补特定角色的人组成。 这些不是职位，而是职责范围内的职位。 项目团队的主要角色是：
- 项目资助
- 项目经理
- 高级供应商（负责开展工作的组织，可能是像IT这样的内部团队或外部承包商或供应商）
- 客户（这可能是内部客户，如不同的部门经理，或者在客户服务组织中，客户为其提供项目）
- 主题专家（在项目期间或者部分使用专业知识为项目成功做出贡献的人员带到团队中）。
详细了解项目团队中的角色 。
另一方面，BAU工作由职能团队管理。 他们本身就是专家，但作为一个部门组合起来，通常与其他部门的交叉功能重叠程度低于项目团队。
通常很清楚他们应该在做什么以及团队的目标。 他们将有明确的目标和对该部门在公司中扮演的角色的愿景。 一个例子是客户服务团队，他们是一个更大的客户服务部门的一部分，负责处理来自客户的有关您产品的电话和电子邮件。
它很复杂：有重叠。 例如，该客户呼叫中心的团队领导是他们领域的专家。 他们可能会借调到一个项目团队来管理一个工作包和与提供与客户联系相关的项目部分相关的资源。 但在他们的项目工作中，他们担任主题专家的角色，而不是客户服务组长。 作为项目组成员，他们将负责项目预算的一部分，并对工作如何实现以实现最终目标具有高度的自由裁量权。 他们可能没有BAU角色。
BAU与项目之间的冲突
项目工作和BAU工作可以很好地并排坐在一起，但往往不是紧张局势。 这是因为项目试图改变现状。 现状运作良好，人们大多不喜欢变化，所以总会有一些紧张局势。
其次，当你要求人们加入你的项目团队时，他们会遭受忠诚的冲突。 他们对自己的日常工作或项目负有第一责任吗？ 明确的目标以及管理层对项目的坚定承诺在这里可以起到帮助作用，并保持沟通渠道畅通，以便他们知道公司和团队的优先事项应该是什么。
第三，保持业务运行始终是重中之重。 这对项目团队来说意味着他们可能会看到他们的资金被削减，关键资源被拉回BAU的角色和时间表推迟，因为保持组织日常运作的工作正在关注焦点。
项目经理可能会因此而感到沮丧，但总会如此，而且应该是这样。 如果公司在此期间失败了，并且没有人可以使用你所创建的项目，那么提供一个梦幻般的项目就没有意义了！
考虑到这些指导原则，应该很容易看出您是在从事项目还是在BAU，还是两者兼而有之。