了解组织为什么要求同事提供性能反馈？
员工与其中许多组织的经理分享数据。 然后，员工和经理一起作为一个团队来制定专业的发展计划，这将有利于员工和组织。
其他组织使用多方评价者或同伴反馈作为其绩效评估过程的一个组成部分。 在这些情况下，同事的回应确实会影响员工收到的评分。 在采用这种流程的组织中，同事担心应该说些什么，因为他们知道他们的评级会影响他们的同事的工资。
在面向团队的环境中处理反馈
我对360度反馈的偏见是组织需要首先开发绩效管理系统 。 随着您的组织变得更加适应并全面整合了整体绩效管理系统，您可以有效地将360度反馈作为整个系统的一部分。
在当今更多面向团队的组织中，360度反馈对组织中的每个人都有价值。 传统上和历史上，这是一种用于给高级管理人员以及后来的管理人员提供反馈的工具，但这已经发生了变化。
如果流程管理良好并具有结构，所有员工都将从反馈中受益。 在一个结构化的系统中，同事和老板回答关于个人表现的具体问题。 这些问题可能具有排名，例如以1-5的等级评分个人在该领域的技能，5代表最好的等级。
你通常也会找到一些开放式的问题。 这使参与者有机会表达这些问题没有充分涵盖的内容。 一个免费的，任何没有结构的系统都可能导致太多难以处理的信息。
经理常常是与员工分享反馈的人，他们必须花费数不清的时间来阅读冗长的反馈。 这使得管理人员不喜欢360度反馈系统 - 这对各方都是一种损失。
参与过程
我在20世纪80年代中期参加了通用汽车公司的360度反馈流程。 回顾一下，这是一个相当开放的过程，尽管它只针对管理开发 。 工作人员向组织发展顾问提供关于其经理管理技能和风格的匿名反馈。
360度反馈的结果被汇编并提供给他们的经理。 然后，经理们与他们的员工分享他们的360度反馈结果。 然后，他们在一次小组会议上与他们的团队会面 ，制定行动计划，以推动经理的管理风格和办公室业绩向前发展。
这个过程是舒适和有效的，特别是因为它是由专业协调人领导的。
关注影响
在与组织合作中，人们对360度反馈最大的恐惧之一是，一群匿名人员将决定他们的加薪， 晋升和地位。 如果这是过程，当然，结果是不可信的。
人们希望提供反馈，但大多数情况下，同事不希望对同事发生坏事负责。
我强烈支持将360度反馈作为个人发展的工具。 我不是对赔偿有影响的反馈的支持者。
在绩效发展环境中，360度反馈是否会影响绩效考核的问题变得无关紧要。 绩效评估已经转化为使用这种绩效开发工具的绩效发展规划过程。
用于确定这种系统中薪酬的衡量标准包括满足可衡量的目标，出勤率和贡献。 360度反馈用于员工发展。
有效地开展，人们开始相信 360度反馈过程的目标是真正的发展。 因此，员工可以更舒适地向对方提供合法而有用的反馈。