逐步进入绩效管理系统
毕竟，贵组织中有多少人希望听到他们去年不够完美？ 有多少管理人员想要面对这些争论，并减少绩效评估过程可能导致的士气？
有多少主管觉得他们的时间在专业上花费了很多时间来记录和提供证据来支持他们的反馈 - 整年都是如此？ 此外，从每个人的工作中评估绩效的最重要的输出可能不会在您当前的工作系统中定义或衡量。 使评估系统更难以管理，并将员工的薪资增长与其数值评级挂钩 。
如果绩效考核的真正目标是员工发展和组织改进，则考虑转向绩效管理体系。 把重点放在你真正想在你的组织中创造的东西 - 绩效管理和发展。
作为该系统的一部分，您将希望使用该清单来指导您参与绩效管理和开发过程。 您也可以使用此清单来帮助您进行更传统的绩效考核流程。
如果你按照这个清单，我相信你会提供一个绩效管理和开发系统 ，将显着改善你目前管理的评估过程。 员工对参与感会更好，绩效管理系统甚至会对绩效产生积极影响。
绩效管理的准备和计划
在前端投入大量工作来改进传统的员工评估流程。 事实上，管理者可以感觉到新流程太耗时。
但是，一旦建立了发展目标，管理系统的时间就会减少。 这些步骤中的每一步都是在员工的参与和合作下采取的，以获得最佳效果。
绩效管理与总体工作系统的发展
- 定义工作的目的 ， 工作职责和责任 。
- 用可测量的结果来定义绩效目标。
- 定义每个工作职责和目标的优先级。
- 为工作的关键组件定义性能标准。
- 举行临时讨论并提供有关员工表现的反馈 ，最好每天进行一次，总结和讨论，至少每季度一次。 （提供积极和建设性的反馈。）
- 通过关键事件报告保持业绩记录。 （Jot 在员工档案中记录整个季度的贡献或问题。）
- 提供更广泛的反馈机会。 使用360度绩效反馈系统 ，该系统包含来自员工的同事，客户和可能向他报告的人员的反馈。
- 如果员工不符合预期，则制定并执行培训和改进计划 。
立即为绩效发展规划会议做好准备
- 安排绩效发展规划（PDP）会议，并与工作人员定义前期工作来制定绩效发展计划（PDP） 。
- 工作人员审查个人表现，记录自我评估意见并收集所需文件 ，包括360度反馈结果（如有）。
- 主管通过收集包括工作记录，报告和熟悉员工工作的其他人的意见等数据为PDP会议做好准备。
- 既考察员工如何按照所有标准执行，并考虑潜在发展的领域。
- 为PDP会议制定一个计划，其中包含有关性能开发工具所有问题的答案，包括示例，文档等。
绩效发展过程（PDP）会议
- 与员工建立一个舒适，私密的环境和关系。
- 讨论并商定会议的目标，制定绩效发展计划 。
- 该工作人员讨论了他在本季度取得的成就和进展。
- 该工作人员确定了他想进一步发展其职业表现的方式，包括培训，任务，新挑战等等。
- 主管讨论本季度的表现，并提出工作人员进一步发展其表现的方式。
- 将主管的想法添加到员工选定的开发和改进领域。
- 讨论协议和分歧的领域，并达成共识。
- 检查下一季度和整体的工作职责。
- 就关键工作职责的业绩标准达成一致。
- 设定本季度的目标 。
- 讨论目标如何支持组织业务计划的完成，部门的目标等。
- 就每个目标达成一致意见。
- 假设表现令人满意，与工作人员一起制定发展计划，这有助于他以对他重要的方式专业成长。
- 如果表现不尽如人意，制定书面的绩效改进计划 ，并安排更频繁的反馈会议 。 提醒员工与持续表现不佳有关的后果 。
- 主管和员工讨论员工对主管和部门的反馈和建设性建议。
- 讨论主管或员工希望讨论的其他事情，希望在会议期间保持迄今为止建立的积极和建设性环境。
- 相互签署性能开发工具以表明讨论已经进行。
- 以积极和支持的方式结束会议。 主管表示相信该员工可以完成计划，并且主管可以获得支持和帮助。
- 为正式的后续行动设定一个时间表，一般为季度。
在绩效发展过程会议之后
- 如果需要绩效改进计划 ，请在指定的时间进行跟进。
- 整个季度定期跟进绩效反馈和讨论。 （在绩效发展会议上，员工不应该对意见的内容感到惊讶。）
- 主管需要遵守商定的发展计划的承诺，包括离职时间，课程付款，工作分配等。
- 主管需要根据部门成员的反馈采取行动，并根据他们的反馈让工作人员知道发生了什么变化。
- 将适当的文件转发给人力资源办公室，并保留一份计划副本以便于访问和转介。