如何以及何时赋予人们权力
相反，这是一种管理和领导理念，关于人们如何能够最有效地为持续改进和工作组织的持续成功做出贡献。
我与人们合作35年以上的偏见是让人们尽可能地参与工作决策和计划的各个方面。
这种参与增加了所有权和承诺，保留了最好的员工，并营造了一种人们选择积极性和贡献的环境。
对于拥有一个目标，一个项目或一个团队的员工与一个甜言蜜语的员工之间的差异，您无法重视这种差异。 被出售或需要的员工不会像拥有这份工作的员工那样为自己的工作带来同样的精力和热情。
代表团队建设
这对团队建设也很重要。 然而，我并不是那种费时费力的共识决策的粉丝，而且可能会产生满足人们可以同意的最低共同标准的解决方案。
如何让员工参与决策和持续改进活动是参与的战略方面，可以包括建议系统 ，制造单元，工作团队，持续改进会议，改善（持续改进）活动，纠正措施流程和定期讨论等方法主管。
对于大多数员工参与过程而言，内在是对团队有效性，沟通和问题解决方面的培训; 奖励和表彰系统的发展; 并经常通过员工参与努力来分享收益。
员工参与模型
对于希望应用模型的人和组织来说，我发现的最好的东西是从Tannenbaum和Schmidt（1958）和Sadler（1970）的作品中发展而来的。
它们提供了领导和参与的连续性 ，其中包括员工角色的日益增加以及主管在决策过程中角色的减少。 连续统一体包括这个进展。
- 告诉：主管做出决定，并通知员工。 主管提供完整的方向。 在沟通安全问题，政府法规以及既不要求也不要求员工意见的决策时，Tell是有用的。
- 卖出：主管做出决定，然后试图通过出售决定的积极方面来获得员工的承诺。 当员工需要承诺时，销售很有用，但决定不会对员工产生影响。
- 咨询：主管邀请投入决策，同时保留自己作出最终决定的权力。 成功咨询的关键是在讨论的前端告知员工需要他们的意见，但主管仍有权作出最终决定。 当人们不明确提供意见时，最容易造成员工不满的程度就是参与程度。
- 加入：主管邀请员工与主管做出决定。 主管在决策过程中认为他的声音是平等的。 成功加入的关键在于，主管真正围绕决策建立共识，愿意保持与其他人提供意见的影响力相同。
添加到模型中
为了完善模型，我添加了以下内容：
- 代表：主管将决定转交给另一方。 成功授权的关键是始终在过程中建立反馈循环和时间表。 主管还必须分享他对预期结果的任何“预先设想的图景”。
提高员工参与度是情境化的。 员工参与的数量取决于：
- 该人的技能和经验，
- 他们对影响他们工作和决策的因素的了解，以及
- 他们了解他们的工作如何与组织内的其他流程相联系的程度。
您可以有效地让员工参与有关其工作的决策 。 这些参与程度告诉你如何。
参考文献：Tannenbaum，R.和Schmidt，W。
如何选择领导模式 。 哈佛商业评论，1958,36,95-101。
本文摘自密歇根州立大学指导手册：月度对话指南＃9 。 版权Susan M. Heathfield和密歇根州立大学，2003-2004。