员工参与方式 - 根据情况决定
如果你想成为一个有效的经理人 - 在所有需要的绩效水平上做出贡献的人 - 角色需要根据你发现自己管理的情况而改变。
最有效的管理者能够无缝和舒适地改变他们的方法。
你的管理风格是情境化的
您的管理风格取决于多种因素。 您选择在任何特定时间使用的管理风格取决于这些因素。
- 你正在管理的情况，
- 所涉及员工的经验，资历和寿命，
- 您对涉及的员工的信任程度 ，
- 你与负责工作的员工的关系，
- 您工作的部门或组织的先前惯例，
- 你组织的盛行文化以及你是否适合文化 ，
- 员工政策和程序，由人力资源部门出版，以及
- 您将自己的经验和舒适程度应用于不同项目和不同环境的各种管理风格。
你的特色管理风格反映了你对领导人的个人理念 。
它也以少数其他因素的方式展示您的价值观和信念 。 您的管理风格反映了您对员工的看法，以及您对员工的信任程度。
管理风格模型
根据具体情况， 有效的管理者可以使用各种风格。
它们都涉及经理决定让员工参与决策的程度。 管理风格也反映了经理与员工的关系。 管理风格模型将帮助您查看可用管理方法之间的差异。
R. Tannenbaum和W. Schmidt（1958）和Sadler（1970）提供了管理和员工参与的连续性，包括员工日益增长的角色和管理者在决策过程中角色的减少。 连续统一体包含这些管理风格。
告诉
这也被称为专制式的管理风格。 它代表了自上而下的独裁决策，只需很少的员工投入。 Tell也是传统的等级组织与员工沟通的方式。
在告诉模式中 ，经理作出决定并将决策传达给员工。 在沟通有关安全问题，政府法规和既不要求也不要求员工意见的决定时，Tell是一种有用的管理风格。 当您向新的缺乏经验的员工传达路线时，您也可以使用tell tell style。
Tell在当今办公室迅速变化的工作环境中使用较少。
技术和组织中信息的可用性改变了有利于早期等级制，父系组织管理决策的权力平衡。
即使在制造业和工业环境中，传统上讲述的是管理风格，员工现在也经历了更多的自主权和参与决策。
卖
在销售管理方式中 ，经理做出了决定，然后试图说服员工这个决定是正确的。 经理试图通过出售决策的积极方面来获得员工的承诺。 在销售决策过程中，经理可能会允许员工影响决策的细节。
员工也可以影响决策的执行方式。 谁将会做什么以及什么时候推进项目或流程是员工可能影响的附加细节。
当需要员工的承诺和支持时，就会使用销售管理风格，但决定不会对员工产生太大的影响。
与告诉管理风格一样，在今天的组织中以这种方式做出的决策更少。 但是，在老想法中陷入困境的组织或者管理人员在目前的管理实践中未经过培训的组织中，告知和销售管理风格占上风。
因此，在任何组织中，如果使用得当，销售作为管理风格是有用的。 过于频繁地使用，员工感到被操纵而没有被授权。
请教
在咨询管理风格中 ，经理要求员工投入决策，但仍保留作出最终决定的权力。 成功使用咨询管理风格的关键是在讨论的前端通知员工需要他们的意见，但管理者将作出最终决定。
当员工被要求提供意见时，他们认为他们的意见没有被使用，并且不会影响决策，您将很容易地创建员工的公民权利 。
当决策的原因不明确时，这种参与程度会造成严重的员工不满。 另外，为了成功，经理必须解释为什么员工投入是被使用或未被使用。
人们可能会不同意经理选择的行动方案，但只要他们的意见得到了考虑，并且他们知道经过深思熟虑后，他们就可以克服它。
如果经理在出售决策方面做得很好，他们最终可能会支持这一决定。 他们不知道的感觉就好像他们的意见和反馈进入了一个黑洞。 在下次经理需要他们的建议和想法时，他们变得愤世嫉俗并且不愿意提供投入。
加入
在加入管理方式中 ，经理邀请员工加入他或她作出决定。 经理在决策过程中认为他或她的声音与员工相同。 你坐在同一张桌子周围，每个声音都是决定的关键。
如果经理真正就决策建立协议和承诺，则加入管理风格是有效的。 管理者还必须愿意保持其影响力与其他提供意见的员工施加影响的程度相同。 只要管理者愿意分享权限，联合管理风格就会有效。
当你使用连接管理风格时，你需要知道风格的积极方面。 同样重要的是，你需要了解其缺点。 从积极的方面来说，加入管理方式会引起员工对所选行为过程的大量承诺和拥有权。 经理不需要出售他或她的想法，也不需要告诉员工该做什么。
另一方面，就决定达成共同协议需要很长时间。 它要求员工参与解决方案的冲突 ，这是许多员工无法通过文化，自然或培训来做的行为。 然而，不支持的目标或方法很少会导致结果。
现有的许多组织都尽可能地提倡加入管理方式，但要了解加入管理方式决策的真正积极和消极影响。
添加到管理风格模型
要完成模型，需要最后一步。 将以下内容添加到原来的四种决策类型中：
代表
在代表管理风格中 ，经理将决策转交给员工。 成功授权的关键是与员工分享关键路径，这些员工指定了需要反馈和更新员工的积分。
您需要在项目开始时识别和沟通关键路径，以便员工不会觉得您在挑选或微观管理他或她的项目。
始终建立此关键路径反馈循环和时间表。 为了使代表团成功，经理还必须分享他对预期结果的任何“预先设想的图景”。
欺骗感觉有权力的员工是不公平的。 他不会原谅你，他会毫不犹豫地接受你的下一个代表团。 这里更多关于委派 。
你的管理风格应该反映你正在管理的情况。 它将反映您的个人和企业价值以及您与向您报告的员工之间的关系。 你可以改善你的管理风格，创造更好的决策和更成功的工作环境。
参考文献：Tannenbaum，R.和Schmidt，W. 如何选择领导模式 。 哈佛商业评论，1958,36,95-101。