员工建议计划必须超越谚语建议框
一个设计不周，仓促发起的，未定义的员工建议计划可能会导致人们失望，并产生恶意，玩世不恭和误解。
贵公司是否需要员工建议计划？
在启动员工建议计划之前，请考虑您的企业文化 。 你正在接受新鲜和深思熟虑的想法吗？
员工建议是否已经渗透到员工会议和闲谈中？ 如果是这样，也许需要更多非正式的培养新想法的方法，而不是一个全面的员工建议计划。
也许你可以安排部门头脑风暴会议，或在每周工作人员会议的部分时间内提出关于特定主题的想法。 您可以设定每个月的一个日子进行午餐会，每个员工都被要求提交至少一个想法。
你可以要求你的经理把三个员工的想法带到每个经理的会议。 创意能为您提供创意。
如果不是，首先要问问你的文化目前正在扼杀想法 ？ 实施员工建议计划时，这些问题是否会继续存在？
如果是这样，您的成功员工建议计划必须在您开始之前消除或规避这些障碍。
员工建议计划必须认真构建和实施，因为它们笨重，难以跟上，耗时，会导致比积极结果更难的感觉，并且必须严格和公平地进行管理。
成功的员工建议计划中的要素
一些员工建议计划已经取得成功，但成功的员工建议计划共享了共同的成功要素。 您可以暂停一些被认为对员工建议计划的成功具有重要意义的因素，但这些都是任何成功的工作流程的共同因素，这些工作流程需要员工时间并提供重要奖励和认可的可能性 。
如果您追求员工建议计划，则必须为其成功进行以下工作。
指定一个跨职能建议审查小组
跨职能团队必须在48小时内审核必须承认的建议。 如果这个团队都是管理者，或者是所有的董事，那么他们可能会被视为失去联系或者阻止变革。 但是，它有权执行它收到的建议。
如果涉及其他员工，这个过程可能非常耗时且被认为有利于自我利益。 高级管理层协议和所有权成为审批过程中的第二步。 团队成员必须愿意改变并愿意问“为什么不”而不是“为什么”？
财务部门，尤其是所有其他部门必须在建议审核小组中出席。
如果经理或董事审核意见，审核必须是定期会议的一部分，并提前分发和考虑。
如果团队会比每月更频繁地进行会议，那么比人们通常愿意做的事情更多的工作。 如果跨职能员工团队是您选择的建议审核工具，那么每年轮换该团队成员4-6次，但不是所有成员。 建议审核团队的团队成员的选择应反映企业如何在您的文化中普遍实现。
以下是设计和管理有效员工建议计划的更多想法 - 超出建议框。
决定提交和审查员工建议计划中的建议的流程应公开发布。 通过启动员工建议计划来分享所有的指导方针，尤其是您试图完成的目标。
为您的员工建议计划建立准则
您需要设置指导方针，例如哪些主题可以接受建议。
这些可能包括影响成本节约，质量，生产力，流程改进，创收和士气提升的想法。
否则，作为佛罗里达州的一位客户，当他答应每位员工25美元的建议时发现; 他收到了一系列员工建议，例如：在午餐室放一台冰淇淋机，在午餐室放一台爆米花机，任何符合日常生产数量的员工都应该能够回家，无论时间如何。
员工建议不仅仅是一个建议。 它必须提供一些关于提议者如何认为应该实施建议的细节。 我很容易想到一个想法，我会要求这个想法附加更多的细节 - 不是一个完整的行动计划 - 但至少比想法更详细。
肯定需要“为什么”和“如何”这个想法会影响公司，包括成本节约分析。
同时，在这些参数范围内，建议过程应该很简单。 我曾经认识一家拥有三页员工建议表格的公司，其管理者想知道为什么他们没有收到员工的建议。
不应该考虑与某人的工作密切相关的想法，或者应该以不同的方式处理这些想法。
在丰田，每年都会产生数百万条建议。 我的理解是，他们有这么多员工建议的原因是员工非常关注提高自己的工作。
员工想到一个改进的想法，与他或她的主管分享，然后，如果有必要，这个想法立即实施。 没有耗时的流程或一组管理人员必须考虑大多数想法。 在这种情况下，管理者必须能够奖励那些提出符合计划参数的想法的人。
为您的成功员工建议计划提供更多指导原则
您需要为员工建议计划指定一名管理员，以确保流程按照承诺进行。 一家中型密歇根制造公司发现自己有超过一百个建议的清单，这些建议在一个不断推迟会议的审查委员会中陷入困境。 对于那些希望将这些建议转化为考虑的人来说，什么是士气高涨？
通过启动一个员工建议计划，将决定的过程公开地传达给所有的指导方针，尤其是您要实现的目标。 设置指导意见，如可以接受建议的主题：节约成本，提高质量，提高生产力，改进流程，创收思路，提高员工积极性和积极士气 。
一位高级经理需要支持员工建议计划，并参加评估委员会。 这可以提高员工建议计划的可信度，并使建议者感到重要。
为成功的员工建议计划找到十个更重要的“必须”。
以下是设计和管理有效员工建议计划的更多想法 - 超出建议框。
对员工建议计划的奖励和认可
实施建议的奖励必须在前端明确定义。 如果员工的建议是节约成本的想法，那么在许多员工建议计划中，员工会收到一定比例的成本节约：通常这个奖励可以等于经过验证的成本节省的百分之五十。
在考虑员工建议计划时，如果在实施员工建议之前没有定义好流程的良好数字，则认识到节约成本很难“证明”。 因此，节省成本的建议实施的第一步通常是“测量”流程，以确保您知道流程当前的表现。
其他不太可测量的过程理念需要指定标准奖励。 通常，认可对员工来说是最重要的。
奖励可以包括带有公司标志的商品，礼品券，与员工选择的经理共进午餐，每季度奖励晚餐以及从目录中购买更昂贵物品的积分。
事实上，鉴于许多员工建议难以衡量结果，有些公司提供这些表彰奖励，即使这些想法大大增加了底线。 根据我的经验，这不像员工在规定的时间段内（例如一年）获得部分储蓄那样激励人心。
您的员工建议计划中的反馈
向私人提供建议的人反馈，特别是如果这个想法被拒绝。 否则，人们不愿意通过提供不寻常的，也可能是你最富有成果的建议来伸出脖子。
另一方面，当员工建议实施并获得奖励时，我会在有关员工的许可下公开承认员工会议上的贡献。
此外，您可以发布员工建议，实施团队中员工的姓名和给定的奖励。
让员工建议计划参与者了解他们在计划中提出的建议的进展情况比为建议者提供快速答案更重要。 员工只是想知道他们的想法正在发生什么。
在许多组织中，建议似乎消失在几个月内不会出现的黑洞中 - 保证员工建议计划的失败。
建议实施的流行方法是将建议者包括在任何实施团队中。 这也保持了合理的建议。 至少，如果接受建议，则需要建议人员了解并了解实施的时间表。
更多针对您的成功员工建议计划的指针
员工建议计划需要强调建议的质量而不是建议的数量。 许多计划鼓励相反的做法，这是人们对他们如此容易气馁的原因之一; 他们不会为投入的资金和时间提供太多的帮助。
我不相信匿名员工的建议。
人们应该愿意公开支持自己的想法。 至少，这是我希望你在组织中鼓励的那种公司文化。
实际上，今天工作的最重要的组织发展专家之一Peter Block反对任何匿名反馈（ 来自员工调查等），因为匿名反馈鼓励了这种文化。 一些员工会不会提出建议？ 也许，但问问自己你想创建什么样的公司？ 鼓励组织勇气 。
奖励不仅仅是提交获胜想法的员工。 奖励并认可那些在鼓励员工建议和避开进度方面做得最好的经理和主管。
考虑将顾客和供应商也包括在建议者当中，特别是当你的员工建议计划成熟并取得成功时。
过去三十年来我见过许多建议计划。 由于组织未能注意这些问题，大多数都失败了。
人们倾向于开始界定不明确的，模糊的程序，而这些程序未能定义奖励，实施策略和沟通系统。 没有得到及时反馈的人会停止提交想法。
如果每个想法都变成“为什么我们要做”而不是“为什么我们不应该”，人们就会很快失去信心。 这个过程变成了一个笑话。 或者，简单地忽略。 美国公司有多少个空置的意见箱？ 我不在乎数。 使用这些建议来确保您的员工建议计划蓬勃发展。