关于如何参与员工的定义和范例
员工参与不是目标，也不是许多组织实践的工具。 相反，这是一种管理和领导理念，关于人们如何能够最有效地为持续改进和工作组织的持续成功做出贡献。
对那些希望创造一个赋权并不断改进的工作场所的组织的坚实建议是尽可能让人们参与工作决策和计划的各个方面。
这种参与增加了所有权和承诺，保留了最好的员工，并营造了一种人们选择积极性和贡献的环境。
如何让员工参与决策和持续改进活动是参与的战略方面，可以包括建议系统 ，制造单元， 工作团队 ，持续改进会议，改善（持续改进）活动，纠正措施流程和定期讨论等方法与主管。
对于大多数员工参与过程而言，内在是对团队有效性，沟通和问题解决方面的培训; 奖励和表彰系统的发展; 并经常通过员工参与努力来分享收益 。
员工参与模型
对于希望应用模型的人和组织来说，我发现的最好的东西是由Tannenbaum和Schmidt（1958）和Sadler（1970）的作品发展而来的。
他们提供了一个连续的领导和参与，其中包括对员工日益增加的角色，以及主管在决策过程中角色的减少。 连续统一体包括这个进展。
- 告诉：主管做出决定，并通知员工。 主管提供完整的方向。
- 卖出：主管做出决定，然后试图通过“出售”决定的积极方面获得员工的承诺 。
- 咨询：主管邀请投入决策，同时保留自己作出最终决定的权力。
- 加入：主管邀请员工与主管做出决定。 主管在决策过程中认为她的声音是平等的。
- 代表：主管将决定转交给另一方。
员工满意度研究
在一项研究中，弗吉尼亚P.里士满，约翰P.瓦格纳和詹姆斯麦克罗斯基的研究“领导风格，使用权力和冲突管理风格对组织结果的影响”，研究人员开发了一种衡量员工满意度的工具这个连续体（告诉，出售，咨询，加入）。
他们的研究发现，“希望在监督满意度，工作满意度和团结精神以及减少沟通焦虑方面产生积极影响的主管应该努力让她/他的下属认为她/他更喜欢以员工为中心（咨询加入）领导风格。“ 但是，同时，监督员不能被员工视为放弃决策责任 。
作者进一步总结说：“我们相信对这一发现有一个相对直接的解释，接近以员工为中心（连接）的领导风格极大地提高了下属参与决策的程度和/或自己做决定。
“当这种方法变得过度时，主管可能被视为放弃了他/她的责任 - 自由放任的领导 - 甚至是抛弃了下属，下属可能会觉得他们的责任比他们的职位要求的要多，因为预期的工作过度劳累或报酬过低，这种反应可能会反映在本研究观察到的类型的负面结果中。
“因此，我们得出结论，尽管主管应该试图被视为采用以员工为中心的领导风格（咨询加入），但他/她必须保持监督角色，避免被视为放弃责任。”
参考文献：Tannenbaum，R.和Schmidt，W。“如何选择领导模式”。 “哈佛商业评论”，1958,36,95-101。
授权实施阶段的实例：
这些就是代表团在行动中每个阶段的例子。
告诉：有关安全问题，政府法规，既不需要也不要求员工投入的决定。
销售：当需要员工承诺时有用，但决定不会对员工产生影响。
咨询：成功咨询的关键是在讨论的前端通知员工需要他们的意见，但主管仍有权作出最终决定。 当提供意见的人不明确时，这是最容易造成员工不满的程度。
加入：成功加入的关键在于，监督者真正围绕决策建立共识，并愿意保持其影响力与其他人提供的意见保持一致。
代表：经理要求报告人员对具有指定反馈日期的任务或项目承担全部责任，因为经理对目标完成仍负最终责任。
也被称为：
员工参与和参与管理
额外的员工参与资源
- 团队建设
- 员工参与员工选择过程