虽然你无法看到或触摸到一种文化，但它出现在组织成员的行为，行为和方法中。 从雇用实践到人们如何工作， 做出决策 ，解决意见分歧以及应对变化，文化定义了不成文但非常真实的行为规则。
本文提供了学习如何理解或理解公司文化的指导。 对于任何寻找工作的人来说，努力向新客户或任何经理或个人投稿人出售，努力在组织内部进行创新，公司的文化是一股强大的力量，必须在您的努力中加以考虑。 经常重复的短语“文化吃午餐的策略 ”提供了重要的警示建议，以免文化危机。
理解一种文化，提出正确的问题：
向某人询问他们公司的文化，并且您可能会听到一系列一般性陈述，例如：
- 我们是一个鼓励合作的包容性文化。
- 这是一个尊重每个人意见的环境 。
- 我们为我们的传统而感到自豪，并致力于为客户服务。
- 我们奖励我们组织的主动权。
尽管信息温和，但这些陈述可能适用于任何数量的组织，并且他们不会对组织的内部工作有深入的了解。
一个更好的方法是询问或聆听在该公司广泛分享和庆祝的故事。
11帮助你理解企业文化的问题类型：
- 要求举例说明组织成员何时聚集在一起做一些非凡的事情。 深入挖掘并探索个人或团队展示英勇行为的例子，这些行为可以通过大举措取得成功。 仔细聆听小组的方向或挑选一个或多个个人的努力。
- 询问在组织边界内疯狂成功的人的例子。 努力了解他们做了什么让他们成为组织中的新星。 这是他们的主动性和创新思维吗？ 他们是否有能力加强支持？
- 在公司设施的墙壁上寻找可见的文化标志。 墙上是否覆盖了客户和员工的故事或照片？ 公司的设施中是否存在公司的使命，愿景和价值观的核心陈述？ 这些文物的缺失也说明了一些事情。
- 公司如何庆祝？ 它庆祝什么？ 它多久庆祝一次？ 有季度的市政厅会议吗？ 当新的销售记录或大客户订单实现时，企业是否聚在一起？
- 质量概念是否存在于文化中？ 员工是否对他们的工作和公司的产出感到自豪？ 是否有正式的质量措施，包括六西格玛或精益？
- 该公司的高管是否平易近人？ 是否有定期的机会与包括CEO在内的高级管理人员进行互动？ 一些公司使用“ 与执行官共进午餐 ”计划，为员工提供时间提问并了解公司的方向。
- 员工对包括策略在内的新举措寻求意见吗？
- 领导角色是否充满了从内部晋升的个人？ 公司是否倾向于从外部聘请高级职位？
- 该组织如何创新？ 要求具体的例子。 一定要探索当创新举措失败时会发生什么。
- 如何做出重大决定 ？ 过程是什么？ 谁参与？ 高级管理人员是否鼓励组织的下层决策？
- 我鼓励跨职能合作？ 再次请求例子。
个人在快速建立公司文化意识方面经验丰富，使用这些问题和其他许多问题来了解组织的广泛属性。 他们希望了解工作是如何进行的，以及如何对待员工以及如何处理彼此。
从决策过程到公司对员工发展和参与的承诺，谨慎的提问者可以通过巧妙运用上述问题，学习关于公司日常生活的大量信息。
文化改变，只是不快：
每个组织都随着时间的推移而变化和演变。 随着时间的推移，变化的影响是否会自然而然地来自于增加具有不同观点和方法的新员工，或者通过合并或重大外部事件对系统产生的冲击，企业确实适应并发展。
对于努力促进组织变革的个人来说，文化进化的速度往往似乎过于缓慢。 聪明的专业人士明白，在促进变革时，不要急于，争取或指责文化，而是要在文化的边界内工作，并利用实力实现目标。
7个想法通过利用文化来帮助促进变革：
- 作为一名新员工，花时间学习和了解贵公司的文化。
- 如果你被聘用到一个担任高级领导职位的新组织中，即使公司正在挣扎，也要尊重公司的文化和传统。
- 将变革计划与公司的核心原因，目的和价值联系起来。
- 确定组织内部的关键影响者并提供支持。 不要一次性将您的想法出售给整个组织，而应将其出售给有影响力的人士，并获得他们的帮助以创造广泛的支持。
- 将您的想法或潜在项目与以前成功的例子联系起来，这些例子有助于为公司带来积极成果
- 利用其他职能的同行来支持您的倡议。
- 尊重文化，但提供需要改变的背景。 使用外部证据，包括竞争对手公告，新的和潜在的颠覆性技术或业务方法的出现。
底线：
许多个人和倡议在公司文化的岩石上坠毁。 与其成为受害者的概念：“ 这不是我们在这里做事情的方式 ”，尊重文化并利用它来宣传变革的想法。 虽然你可能不同意公司的一些文化细微差别，但你只能通过尊重文化和人们并获得广泛的帮助来产生你想要的改变来促进改变。