正是后一组非结构化问题 ，作为决策者测试你的能力，并影响你作为管理层的最终成功 。
更经常地获得这些问题，而且你会发展壮大。 让他们错过得太多，负责选择你增加责任的人会失去信心，并期待他们可以信任的人做出重大决定。
以下是您可以立即使用的7个想法，以加强您对困难决策的处理。
作为一个伟大的决策者来支持你的发展的7个想法：
1.谨防让情绪不适当地影响你的决定。
情绪和大而复杂的决定不会混合在一起。 他们要么激发匆忙判断，要么拖慢我们的流程。 当我们感到压力时，我们的逻辑大脑处于背景中，而我们的灰色物质的其余部分超时工作以找出如何摆脱压力。
指导意见：如果情绪激动，请不要急于决定退让，并在客观地看待问题和选择方面获得一些帮助。
使用下面概述的工具来帮助重新组织和评估您的选择和期望。
2.不要关注单个正面或负面的框架。
研究表明，当面对被描述为积极或消极的同一问题时，我们将作出不同的决定。 通过调整框架，从多个角度寻找解决复杂问题的解决方案是值得的。
指导：使用多个框架，并努力为每个框架制定独立的决策。 例如，如果竞争对手在市场上采取了大胆的新举措，那么您可能认为这对贵公司是一个很大的负面影响。 这个框架可能会要求我做出回应。 相反，重新构建问题以表明竞争对手已选择专注于这个新领域，并且将不能投资或回应您在其他领域的举措。 现在，您的挑战是找出竞争对手的举动未发现的潜在机会领域。 框架有所作为。
3.培养与数据“信任但验证”的关系。
虽然我们都在谈论数据驱动的决策，但我们必须谨防仅支持支持我们的立场的数据，忽略其他数据，或者从我们面前的有限数据中汲取不完美的推论。 当然，数据的质量和可靠性应该始终受到质疑。
指导：抵制简单的绘制你面前的数据，并问：“我/我们需要做什么数据做出这个决定？”搜索数据，揭示这个问题，无论它支持还是反驳一个方向。 请求帮助评估数据的完整性和客观性，并鼓励他人质疑您的推论，以尽量减少您选择性解读信息的机会。
4.小心决策陷阱，特别是在小组设置中。
无论人类聚集在哪里，我们都会将自己的偏见，历史和价值观带到我们的思考之中。 群组设置中的权力结构或个性问题可以抑制公开对话。 团队倾向于爱上他们的解决方案，压制客观和外部的观点。 理论认为，一个团队应该能够做出比团队中最聪明的个人更高的决定。 但是，有不止一些复杂的人类行为妨碍了这种理想但高贵的结果。
指导：获得帮助。 邀请客观的外部人员来监测小组对话，挑战假设并确定潜在的过程陷阱。 这个简单的步骤往往被忽略，但它是低成本的，可能会让您和您的团队摆脱决策悬崖。
5.要小心倾向于轻易反转决定。
虽然根据吸取的经验或提供新的和有说服力的证据来调整决策是适当的，但太多经理人成为自我怀疑或其他人继续游说努力的受害者。 频繁改变课程，你的团队的压力和挫折感会上升。
指导意见：使用决策日志并以较长的形式捕捉问题，框架，假设，期望和评估结果的时间框架。 让参与决策过程的人员在日志上签名！ 当您必须签署一份表明您同意该决定的文件时，决定如何变得令人惊讶。 当然，如果事件确实需要进行课程调整，那么确保有一个变更管理流程。
6.从以前的决策中学习并不断完善。
通过评估进展和结果并相应调整您的未来行为，可以加强您的健身计划等决策能力。
指导：除了上面提到的小组杂志以外，还要保留一份个人决策杂志。 定期回到本期并比较结果与期望，这是一种习惯做法。 如果它们存在重大差异，请重新检查您的假设。 寻找您的想法或数据问题的缺陷。 花时间思考经验教训。 记下下次你面临类似决定时你将如何改进流程。
7.教你的团队做出更好的决定。
我们在项目和团队的世界中生活和工作，有效的经理投入时间帮助他们的团队学习如何有效地解决他们遇到的棘手的与决策有关的问题。
指导：以上所有课程都适用于小组。 教你的团队如何使用多个框架; 如何评估数据需求以及如何评估数据完整性。 教导他们通过让客观的外部人参与来避免陷阱，并要求他们记录决策和期望。 如果团队的存在时间超过单个项目的持续时间，则要求团队对随着时间的推移评估和明显加强决策效力负责。
现在的底线：
决定让生活充满活力，而作为已故的管理大师，Peter Drucker建议， “现在采取的行动是创造未来的唯一途径。”根据我的经验，管理者故意致力于提高决策效率，繁荣。 他们不仅做出制定行动的重大决策，还制定了击球平均水平，给老板留下了深刻的印象并获得了额外的责任。 放弃你的决定并实施一个有意识的过程来做出更有效的决策，并随着时间的推移增强你的有效性。