领导力是变革管理的关键
一位最近的调查受访者表示，“对于高级职员来说， 变更工作不是可选的。 他们必须领导或走出困境。 新系统最终必须自立，但每个新系统都需要支持和培养。“
在回顾与一位高级管理人员进行为期18个月的全面组织变革时，他表示，他带领该组织走向新方向的最大错误是他对其高级团队的耐心。 他希望回顾一下，他在变革过程的早期就解雇了一些抗拒变化最大的成员。
他已经决定让抗变革人员担任高级职位阻碍了他们双方同意和制定的所有目标的实施。 高管在组织发展中扮演着强大的角色 - 或者不是。
在从传统制造工厂和方法转向强调员工授权，质量和持续改进的过程中，他花费了大量时间和资源，努力让他的高级团队的几名成员一起工作。
变革期间高级领导人应该期待什么
高级领导可以在成功的变更管理工作中做到以下几点，以便有效地引导
- 为变革管理过程建立清晰的视野 。 描绘组织最终将会到达的位置和预期结果。 确保图片是现实的，而不是人们希望发生的事情。
当这种愿景和沟通顺利完成时，每个员工都应该能够描述他或她在进行变更的另一方面会遇到的情况。 对员工而言，最重要的因素是工作变化的影响。这是一个经常被忽视的步骤。
- 任命一名拥有变更管理流程的执行冠军，并让其他高级管理人员以及组织中的其他适当人员参与其中。 当需要变更的大量人员参与计划和实施时，变更更容易
- 注意发生的变化 。 询问员工情况如何。 重点关注改革管理的进展和障碍。 最糟糕的情况之一是让领导者忽视这一过程。
- 作为参与者， 赞助变更或变更管理流程的一部分，以增加与其他组织成员的积极参与和互动。
- 如果个人或管理行为或行为需要改变组织中的变化，则对新行为和行为进行建模。 讲话 。 高级领导在教导报告人员的预期行为和期望行为方面发挥着巨大的作用。
- 建立一个支持变化的结构 。 这可能采取指导委员会， 领导小组或指导联盟的形式。
- 改变测量，奖励和识别系统来衡量和奖励完成新期望。 公开表彰，以便加强你真正希望与其他所有员工见面的行为。
- 征求并根据组织其他成员的反馈采取行动 。 什么工作？ 不工作？ 你如何改进流程？ 当你根据反馈采取行动或决定不采取行动时，确保你已经让这位主意的员工知道你做了什么或者为什么不这样做。
- 认识到变化中的人为因素 。 人们对变化有不同的需求和不同的反应方式。 他们需要时间来处理和适应变化。
- 高级领导者必须参加其他组织成员参加的培训 ，但更重要的是，他们必须在会议，阅读，互动，录音带，书籍或研究中展示他们的“学习”。
- 诚实，值得信任 。 以与你期望的相同的尊重对待人。 当参与者感到支持，尊重和关心他们时，变革是困难的，并且会发展。