高管参与绩效发展计划（PDP）设定模型
高级管理人员为其报告人员制定了如何制定绩效发展计划（PDP）的模型。
他们创建了所有部门成员的目标和期望将会流向的框架。 高管们展示了绩效发展规划会议如何最有效地进行参与，授权并让参与者对其承诺，成就和贡献负责。 高管给予报告人员一个定期的时间段，他们的注意力集中在员工的发展，目标，梦想，需求和成就上。
最重要的是，绩效发展规划（记录在高管PDP中）是一种鼓励管理人员将自己的责任和持续的个人和专业发展置于前台的方法。 一名高管不责怪员工未能执行部门计划或实现团队目标。 最终，行政领导对责任范围内的所有事情负责，并对其负责。
PDP记录了这一过程和期望。
所以，是的，我是支持高管参与PDP的支持者。 该PDP看起来像其他员工？ 不必要。 但是，其存在以及高管参与这一关键流程的事实毫无疑问是重要的。 毕竟，为什么PDP存在呢？
他们存在如此雇员：
- 以可以理解，可衡量，具体的格式接收方向，并确保文件的问责制，
- 确切地知道他们的期望是什么，
- 对完成这些期望负责，
- 继续发展和发展他们的人际关系和他们的专业技能，
- 接受定期的重点和个人的关注和反馈，从他们对他们的重要人物 - 他们的老板和他们的表现
- 向公司提供有关员工贡献和表现的必要书面文件 。
请记住，永久性地，员工不会做你想让他们做的第一个原因是：他们不知道你希望他们做什么。 你可以看到为什么PDP可能是答案。 你不喜欢这个工作的具体框架吗？
关于高管参与预期的故事
让我告诉你一个故事。
曾几何时，在底特律一家制造公司的执行官办公室里，一位首席执行官提出了一个众所周知的问题，那就是行政领导人一直都知道要问。 他说：“为什么我必须做我要求我的人做的事情？ 他们为什么不按我说的去做？“这是我第一次遇到这个问题。
而且，这是我长期不喜欢管理人员经常使用的表达方式 - “我的人” - 开始考虑这个问题。
它来自一个人，在条款变得流行很久之前，他就理解和重视员工敬业度和授权的力量。 他聘请我帮助他弄明白。 但是，他努力以一种授权和参与的方式来经营公司，并且向他的员工发送了各种各样的信息，因为他希望这些规则不适用于他。
后来，他把公司的一个数字卖给了一家数亿人的企业集团，称其所有员工都是“同事”。这家采购公司聘请了一位世界知名的顾问来帮助整合它所购买公司的文化 ， “文化”或“并购”普遍使用。
其副员（副总裁）在他们的名片上“联系”，但没有人忘了片刻 - 也没有客户 - 他们真的是“xxx副总裁”。这家企业集团后来破产，成为其超越野心的受害者并没有执行。
我最初的首席执行官，对环境的理解让人们有所贡献的人？ 他现在退休了，在各种湖畔度假，在世界各地喷射，并在佛罗里达举办高尔夫锦标赛。
我告诉你这个故事，这是来自25年咨询的许多人之一，以强调一个古老的困境。 首席执行官和行政领导必须为员工做些什么，或者员工是否应该按照自己的意见行事？ 这个问题仍然是组织采取的任何变化的最重要的问题。 行政领导人是否应该“讲话”，或者他们赞成的事实是否放弃了他们的参与？
我们继续使用Performance Development Planning作为示例。 行政领导是否需要PDP？ 这就是高管领导需要绩效发展计划（PDP）的原因。
为什么高管需要绩效发展计划（PDP）
在本文早些时候，解决了高管参与任何变更流程的原因，特别是PDP。 以下是有关高管和PDP的其他想法。
- 当高管“讲话”时，任何过程都更加强大，并且更有力地被接受。
- 员工的PDP建立在行政PDP的目标之上，并源于其目标。 行政部门“拥有”的坚实的部门计划将达到类似的目的，但并未完成PDP流程的其他目标。
- 这些PDP有四个目的。
- 他们提供书面目标和期望达到一个季度到一年的时间（部门计划）。
- 他们为参与者提供书面的发展目标，涵盖管理发展主题，这些主题将提高高管人员领导和管理人员的技能（提高沟通透明度，展现建立信任的行为，就像您相信报告人员会成功并消除提供明确的方向和可衡量的期望）。
这些管理发展目标有助于行政人员创造一种能够从员工获得最佳贡献的环境。 这些技能是在管理培训和发展课程和研讨会上制定的; 通过研讨会，网络研讨会，播客和文章进行在线教育; 读; 日常练习; 360度反馈 ; 并通过来自相关同事和老板的指导和反馈。
- 总体而言，PDP目标使高管能够专注于他或她整体的持续发展。 （软件开发有哪些新的最佳实践？哪些营销策略可以帮助产品在社交媒体中发挥作用？什么部门组织对沟通最有效？）这些目标可能通过出席会议，贸易展览会，企业高级管理人员研讨会，执行圆桌会议，阅读和参与专业组织。
- 回顾PDP目标，可以让管理人员花时间与老板讨论他们亲近的主题 - 他们自己。 这保证了一年四次的互动，专注于发展行政人员的优势和贡献能力。 通过参与这个讨论，高层管理人员从他们的老板那里学习如何为他们自己的报告人员建立流程模型。
虽然高管可能不愿意参与绩效发展规划流程，但他们的参与为公司范围内的流程的接受奠定了舞台和基调。 如果高管领导拥有PDP并且他或她会见报告管理人员开发他们的PDP，那么您可以确信组织中的其他员工也将拥有PDP。
并且，请记住，员工需要 PDP。 他们想知道你的期望; 他们想要清楚他们应该完成什么。 当他们实现PDP目标时，他们需要您的时间和认可。 看起来像一个组织普遍采用和承诺PDP是每个人的胜利 - 包括你最重要的成分 - 你的客户。