这也是一个像商业中的许多人这样的短语，不容易定义或简洁的描述。 要求10位高管确定领导或策略，我保证你会有一组不同的反应。
请同一个小组描述卓越管理意味着什么，并为一些漫长而漫长的观点做好准备。 本文的目的是在管理卓越的崇高理念上增加一些内容，并可能在这个崇高的追求中获得一些新的奉献者。
追求卓越管理的启示：
作为20世纪80年代的MBA学生，不可避免地要避免这本由Thomas J. Peters和Robert H. Waterman，Jr.编写的商业书籍类别 “追求卓越”的书籍 。这两位麦肯锡顾问着手定义和描述使同行在平庸中堕落的特点。
在这个过程中，他们为管理思想家，从业者和学者推出了一个仍在追求的目标，以寻求如何解读持续商业优势的公式。 他们使用麦肯锡7-S框架：结构，系统，风格，员工，技能，战略和共同价值观是我们高级管理课程中的一个常规课题。
研究人员吉姆柯林斯的工作加入到“建成长存”和“从伟大到伟大”这两本书的讨论中。这两本书延伸了彼得斯和沃特曼发起的讨论，运用新鲜的眼光和新的研究，为什么一些公司持续优秀的表现，而比较公司（竞争对手）挣扎。
提出了新的想法，下一代MBA学生和从业人员解决了Collins的工作，以解码伟大的公式。
吉姆柯林斯在他今天的发现和理论的基础上继续他今天在这个世界的研究。 而麦肯锡的团队还扩展了对企业成功的研究，并提出了“超越绩效：大组织如何建立终极竞争优势”中提出的组织健康概念。
研究规模较大，研究技术可以说比以前的尝试更加严格，一些（超越绩效作者）甚至提出了某些行为与卓越绩效之间的因果关系。 尽管结果令人鼓舞，但他们仍然没有太多的指导经理或高级管理人员努力提升他们公司的卓越表现。 他们指出了一个方向，但没有提供追求和达到卓越状态所必需的管理行为的具体细节。
以下是我试图帮助管理人员更接近构成管理卓越理念行为的统一观点。 基于我一生的暴露，投入是高度偏见的，我当然不会试图建议统计严谨。
然而，我认为从三十年的经验中学习并努力为我自己的公司提供卓越的管理水平所带来的严谨性为各地管理人员提供了弹药和创意。
11卓越管理的特点：
- 卓越管理始于价值观 。 公司里的人们表现出对共同价值观念的强烈承诺，以及在日常活动中大大小小地展示这些价值。 从人才选拔和发展到项目，政策和关键决策，价值观总是展现出来。 这些价值观是自我管理的，那些最终不会分享价值观的人被投票离开了岛屿。
- 学习和持续改进推动日常工作。 学习和提炼过程和方法是人们每天都在做的事情。 创新不是一个计划，而是公司最强大行为的产物：通过实验学习。
- 强劲的辩论导致统一行动 。 围绕方向和投资进行专业而残酷的讨论并没有引起任何冲击。 除了鼓励辩论的文化之外，它还要求快速，基于事实或最佳判断决定，将创意转化为行动并开始学习过程。 一旦做出决定，这是每个人的决定。
- 战略是每个人的事情 。 每个人都参与战略 。 前线和面向客户的同事提供有关现实的观点。 各级人员都致力于决定战略举措的方向和执行情况，并将其立即纳入组织的运行常规和学习周期。 公司中的每个人都了解这一战略并有助于支持其持续发展。
- 时间旅行是必需的。 一个展示卓越管理的公司在两个时间段内运作：在这里和现在以及一个遥远的未来，那些曾经工作过的所有东西都可能不再相关。 两个时间范围都是规划过程的一部分，一个不会牺牲另一个。
- 视野交替出现在眼前的景象和遥远的行业和技术之间。 在我们的波动性世界中，卓越管理的公司保持着对客户和影响行业的力量的亲密看法，同时监控远离市场和技术的威胁和机会。
- 这个组织中的生活是一个动词短语。 对外部观察者而言，公司和员工正在不断完善和改进，同时进行试验和创新。 该公司的文化ab standing不驯，或徘徊不前。 因此，公司接受并期望公司以永久性的再造模式运营。
- 口头服务不容许员工发展。 公司的每个成员都受到发展的支持， 既是领导也是追随者。 从组织的顶端到前线，参与新的不同的机会是成为这个机会的一部分意味着什么。
- 职能的存在是为了支持公司和战略，而不是自己。 有不同学科的专家，但他们的报告责任是企业，而不是职能。 基础设施和系统也是如此。
- 财务结果被视为公司集体行动的重要结果。 他们既不是最终目标也不是不重要的。 这些数字的观点是平衡的。
- 对伟大的追求是驱动每一位参与者的秘诀。 很少有力量比一群相信自己在创造伟大事业上做出贡献的人更有力量。
底线
以上特征是理想行为集的概括。 这些行为固有的信念是，该公司的高级领导人承诺形成和构建这种工作风格和参与风格的环境。
这些行为为领导者定义了一份新的工作描述，并为领导效力提供了一个新的衡量标准。 虽然愤世嫉俗的人可能会将这些行为视为理想主义和不切实际的行为，而企业将卓越管理的特征视为难以置信，但如果您捕捉到一群人的心灵和想法，就可以实现任何目标。 现在，挑战一旦实现，卓越如何持续下去？