一个关键人物已经离开了 。 这留下了空白，并有机会质疑现有的结构。
这与管理教科书告诉你的相反，组织结构图通常是围绕个人而建立的，而不是“职位”。当关键人物离开时，职位应该保持不变。
2.有问题。 其中包括效率低下， 人才不匹配，职能不足，工作量不平衡以及其他运营问题。 工作没有完成，或者做得不好。
为了抓住新的机会，这是必需的。 一个 示例将是一个新的市场，产品或服务，而您目前的结构并非旨在支持您的新业务目标。
虽然这些都是很好的理由，但重要的是考虑重组作为一种可能的选择。 通常有很多破坏性的方法来实现相同的目标。
谁应该参与重组？
如果只是该部门的领导者参与，那么就错失了关键投入和买入的机会。
另一方面，如果涉及到整体，转型可能会过于缓慢，自利的利益会妨碍其发展。 最好的选择是找到一个由领导者和一小组值得信赖的顾问组成的中间地带。 这些人通常是对新公司的立场有足够的信心把自己的利益放在一边。
组织变革的过程
虽然关于重组如何展开还没有完美的科学，但这里有一些建议：
1.从策略开始。 了解组织或团队的去向至关重要。 例如，什么是重要的，什么不重要的，具体的目标是什么？ 虽然这听起来很明显，但这是一个经常被忽视的步骤。 如果您与战略斗争，那么在重组组织结构图之前，请学习如何创建战略。 请记住，结构总是遵循战略。
2.制定你的标准。 列出您正在尝试解决的问题以及您正在寻找的机会。 接下来，根据优先级对每一个高，中或低评级。 这成为您用来评估设计方案并衡量您的成功的标准。
3.开发和评估设计方案。 许多团队都爱上了一个想法，然后花费所有的时间或者试图为这个想法辩护或者完善它。 相反，拿出三到四个想法，并按照你的标准排列这些想法。 请记住，没有任何选择是完美的。 总是存在权衡和风险。 您只需选择最好的一个，并制定行动计划以减轻风险。
4.用场景测试最终设计。
通过讨论各种业务流程如何在新结构中工作，花时间测试设计。
这些“假设”的讨论有助于调整结构和澄清角色。
什么改变了领导能力
在进行任何改变之前，您需要做好功课，并开始审查“领导变革的十种模式”。
沟通和团队参与的价值。
沟通不是关于变革或其他任何方面的单向宣布。 包括员工在内的利益相关者更有可能加入，如果你不仅分享“什么”和“为什么”，而是解释你没有考虑的替代方案和原因。 让利益相关者知道你意识到没有一个完美的选择，并承认你的计划的潜在缺点。 这种坦诚，公开的对话和真实性比尝试将您的想法“推销”成为完美的解决方案要好得多。 如果你对待聪明的成年人这样的人，你所表现的尊重将会与利益相关者的支持一起返回两倍。
不要期望人们理解它或立即购买它 - 可能是，你一开始没有（见“马拉松效应”）。
一旦你与必要的人沟通，不要害羞寻求他们的帮助。 人的本性是人们会支持他们创造的东西，而你的团队可能没有机会创造新的组织结构，他们在实施新的结构中可以发挥巨大的作用。 这是您获得宝贵意见以调整新结构的另一个机会。
重组总是具有破坏性，充满挑战和风险。 他们不应该掉以轻心，并应始终保持至少五年的保质期。 如果你遵循这些指导原则，你将有更好的机会实现你的目标，最大限度地减少干扰和焦虑。