GROW是一个缩写，代表：
- 目标
- 当前的现实
- 选项
- 将（或前进）
管理人员使用该模型来帮助他们的员工提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能并实现其职业目标 。
指导和使用GROW模型的关键在于提出重大问题。 教练并没有告诉员工该做什么 - 它通过在正确的时间提出正确的问题来帮助员工提出自己的答案 。
以下是管理人员可以利用的70个令人敬畏的指导问题，在四步GROW模型框架内分类：
目标：
教练开始建立一个目标。 这可能是一个绩效目标， 一个发展目标 ，一个要解决的问题，决策或教练会议的目标。 为了明确目标设置以及整个团队的一致性，鼓励员工使用SMART目标格式，其中字母代表：
- 具体
- 可测量
- 可达到
- 实际
- 及时
这里有十个问题旨在帮助某人明确他们的目标：
1.你想从这个辅导课程中获得什么？
2.你想达到什么目标？
3.你想在______时发生什么？
4.你真的想要什么？
5.你想完成什么？
6.你想达到什么结果？
7.什么结果是理想的？
8.你想改变什么？
9. 你为什么希望实现这个目标？
10.如果你达到了这个目标，那么好处是什么？
现实：
GROW模型中的这一步可帮助您和员工了解当前情况 - 例如发生了什么，背景情况和严重程度等。
关键是让你的问题变得缓慢和简单 - 这不是一个快速审讯。 让员工考虑问题并思考他或她的答案。 使用积极的聆听技巧 - 这不是跳到解决方案生成或分享自己的观点的时候。
这里有20个问题旨在澄清当前的现实：
1.现在发生了什么事（什么，什么时间，什么时候和什么频率）？ 这是什么影响或结果？
2.你已经采取了任何步骤实现你的目标？
3.你如何描述你做了什么？
4.你现在在哪里与你的目标有关？
来自“简明英汉词典”按照一到十的标准，你在哪里？
6.到目前为止，你的成功有哪些贡献？
7.你迄今取得了哪些进展？
8.现在什么运作良好？
9.你需要什么？
10.你为什么还没有达到那个目标？
11.你认为阻止你的是什么？
12.你认为真的发生了什么？
13.你认识其他达到这个目标的人吗？
14.你从_____学到了什么？
15.你已经尝试过什么？
16.这次你怎么能这样做？
17.这次你能做得更好吗？
18.如果你问____，他们会对你说什么？
19.在一到十的范围内，情况有多严重/严重/紧急？
20.如果有人对你说了这么一句话，你觉得/感觉/做什么？
选项：
一旦你们对情况有了清楚的认识， 教练的谈话就转向员工可以做到的目标。
这里有20个问题旨在帮助员工探索选择和/或生成解决方案：
1.你有什么选择？
2.你认为你接下来需要做什么？
3.你的第一步可能是什么？
4.你认为你需要做什么才能获得更好的结果（或更接近你的目标）？
5.你还能做什么？
6.还有谁可以提供帮助？
7.如果你什么都不做，会发生什么？
8.什么已经为你工作了？ 你怎么能做到更多？
9.如果你这样做会发生什么？
10.对你来说，最难/最具挑战性的部分是什么？
11.你会给朋友一些什么建议？
12.你通过做/说这些事会得到/失去什么？
13.如果有人对你说/你对你有什么看法？
14.这种选择最好/最差的是什么？
15.你觉得哪种选择可以采取行动？
16.你之前是如何处理这种/类似的情况的？
17.你能做些什么不同？
18.谁知道谁遇到过类似的情况？
19.如果有可能的话，你会怎么做？
20.还有什么？
意志，还是前进之路：
这是GROW模型的最后一步。 在这一步中，教练检查承诺并帮助员工为下一步制定明确的行动计划。
这里有20个问题来帮助探索和实现承诺：
1.如何去做呢？
2.你认为你现在需要做什么？
告诉我你是怎么做的。
4.你怎么知道你什么时候做的？
5.你还有什么可以做的吗？
6.按照一到十的等级，你的计划成功的可能性是什么？
7.将它变成十岁将需要什么？
8.成功的障碍是什么？
9.你期望什么路障或需要规划？
10.哪些资源可以帮助你？
11.有什么遗漏吗？
12.你现在要采取哪一步？
13.你什么时候开始？
14.你怎么知道你已经成功了？
15.你需要什么支持才能完成？
16.你不这样做会发生什么（或者什么代价）？
17.你需要我/他人帮助你实现这个目标吗？
18.你可以采取哪些有效的措施？
19.在一到十分的范围内，你是如何承诺/有动力去做的？
20.如何将它变成十岁？
底线：
一个辅导对话几乎没有遵循一个漂亮，整齐的连续四步路径。 然而，GROW框架内的一系列令人敬畏的问题为管理者提供了开始所需的信心，直到它成为一种自然的对话流程，在框架内来回跳动。
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由Art Petty更新