了解所有有关生产和有效变革的机会
在管理变更，调查的第二步中，员工探索他们所需的变更，变更的后果以及管理组织内变更所需的步骤。
在调查阶段，变更代理人（或领导变更工作的员工组）收集有关问题和潜在改进或解决方案的信息。 在变革实施后，他们阐明他们对未来的看法。 完成调查阶段后，变更参与者应该知道以下答案：
- 性能差距或问题相对于期望性能的程度和影响。
- 由于变更选项，组织是否有可能达到预期的绩效。
- 关于缩小差距的替代方法的信息，包括对当前系统和新技术，过程和系统的修改。
- 无论是确定的解决方案都能解决问题还是改进系统。
- 如果需要外部资源来协助规划和实施已确定的变化。
在调查阶段，领导和支持拟议变更的员工应参与这些活动。
- 参加会议，贸易展览，研讨会和课堂，深入探索具体的选择和选择。
- 参加用户组或访问已经实施全部或部分计划解决方案或改进的其他组织。
- 邀请供应商深入讨论他们的潜在解决方案和产品。
- 继续阅读并查看特定技术或系统解决方案。
- 评估组织中任何潜在变化的影响。
- 选择一个评估团队来确定变更，改进或解决方案的具体要求或标准。
调查阶段的额外步骤
在管理变革的调查阶段，希望实施变更的员工需要采取一些额外的行动。 员工需要评估组织的变更准备情况。 他们还需要确定和考虑能够帮助他们推动变革的力量和阻碍团队进行变革的力量。
变革的组织准备
在调查阶段，支持和主导变更的变更代理或员工必须确定组织的变革准备程度 。 组织的变革意愿是通过对话，观察行为，进行文化散步以及评估员工对当前系统或做事方式感到失望的程度而非正式决定的。
正如一些研究人员定义这一特征一样，还可购买仪器来进一步评估贵组织的变化准备情况或弹性。
利用力场分析
Kurt Lewin认为，组织行为是一组精心设计的力量作用于组织的结果。 其中一些力量是内在的; 其他人是外部的。 一些力量推动了所期望的变化，一些力量抵制了这种变化。
对于组织发生变化，驱动力和约束力之间必然存在不平衡。 这被称为解冻组织。 它有三种发生方式：
- 增加动力。
- 减少约束力。
- 减少制约力量，增加动力。
通常这个变化的第一阶段是最困难的。 很难忘掉旧事和舒服的做事方式。 然而，解冻后，变化成为可能。
分析驱动力并尽量减少约束力需要在组织的各个层面上进行大量的谈话。
通常，当高层领导试图实施变革时，他们发现他们最大的限制力量是他们中层管理团队的成员。
因此，您需要在变革管理的调查阶段投入大量精力，帮助组织的各个层面了解其中的内容，以便他们支持并推进所需的变革。 通过这种方式，可以最大程度地减少阻碍任何可能进行更改的阻力 。
参见变更管理阶段 。