想鼓励和激励员工激励？
动机是员工对完成与工作有关的活动的内在热情。 动机是导致个人决定采取行动的内部动力。
个人的动机受到生物，智力，社会和情感因素的影响。 因此，动机是一个复杂的，不容易定义的内在驱动力，也可能受到外部因素的影响。
每个人都有动力。 每个员工都有他或她生活中的活动，事件，人员和目标，而且他或她发现了这些动机。 所以，在每个人的意识和行为中都存在着某种生活方面的动机。
如何激励工作动机
雇主的诀窍是弄清楚如何在工作中激发员工的积极性。 创造员工对工作有动力的工作环境既涉及到内在满足，也涉及外部鼓励因素。
员工激励是实现员工需求和工作期望以及能够激发员工激励的工作环境因素的组合。 这些变量激发员工的挑战性。
雇主明白他们需要提供一个能够激发员工积极性的工作环境。 但是，许多雇主未能理解激励在完成使命和愿景方面的重要意义。
即使他们明白动机的重要性，但他们缺乏提供促进员工积极性的工作环境的技能和知识。
组织往往忽视了对员工最重要的员工关系，沟通，认可和参与问题。
以下是关于鼓励和激励员工工作动机的想法。
鼓励动机的10个因素
这些是许多员工发现激励的工作环境中存在的一些因素。 接下来，我将深入介绍其中两个想法：尽量减少规则和政策以及员工的参与。
- 管理和领导行动赋予员工权力 ，
- 透明和定期沟通关于员工重要的因素，
- 尊重员工，
- 让员工参与有关他们工作和工作的决定 。
- 最大限度地减少在一个表现出对员工的信任和对待像成年人这样的员工的环境中的规则和政策的数量。
- 提供正式员工认可 ，
- 经理和领导的反馈和指导 ，
- 高于行业平均收益和补偿 ，
- 提供员工津贴和公司活动，以及
- 在目标 ，度量和明确期望的成功框架内积极管理员工。
最小化员工激励的规则和政策
创造一个激励工作环境的第一步是停止采取保证让人丧生的行动。 确定并采取将激励人们的行动。 这是一个平衡的行为。
雇主在满足组织和客户的需求和满足内部员工需求之间走得很好。 做得好，成功。
“ 华尔街日报”强调了关于脱离雇员的引人注目的盖洛普民意调查。 盖洛普发现，在接受采访的1000人中有19％在工作中积极分离。 这些工人抱怨说他们没有他们需要的工具来完成工作。 他们不知道对他们有什么期望。 他们的老板不听他们的话 。
基于这些访谈和咨询实践中的调查数据，盖洛普表示，积极分离的员工每年花费雇主2920亿美元至3550亿美元。 此外，盖洛普总结说，脱离工作的员工错过了更多的工作日，并且不太忠于雇主。 考虑到这一点，让我们来看看几个领域，在这些领域中，当今组织中的员工激励非常需要平衡。
规则和政策
想成为警察？ 这就是一些管理人员在假设人们不可信的情况下运作的组织的感受。 你已经看到了列出页面和规则页面的公司手册。 脱节？
第74页列出了57起可能的违规行为，并进行了相应的处罚。 您的奶奶的葬礼需要休息吗？ 你可以得到三个有薪休假去旅行600英里。 有一个问题？ 我们有答案。 事实上，我们已经制定了可以回答几乎所有问题的政策。
监督的自由裁量权？ 那是什么？ 我们有一些员工只能靠自己的设备选择做坏事。 你不能相信监管人员要公平一致地对待员工。
约翰在会计上是一个软弱的人。 为他工作的人会放弃任何东西，一切。 然而，如果你在销售部门为贝丝工作，你可以依靠规则手册来指导每一个决定。
听起来有点熟？ 如果你在一个组织工作，你已经听到了这些理由以及更多的理由来证明组织中需要制定数以百计的规则和政策。
激励工作环境指南
- 制定合法保护您的组织并在工作场所创建秩序所需的最少数量的规则和政策 。
- 发布规则和政策并教育所有员工。
- 在许多员工的参与下，确定组织价值观并编写价值声明和专业行为准则。
- 制定管理者指导方针，并教育他们关于少数规则和政策的公平和一致的应用。
- 在需求基础上解决个别功能失调的行为，辅导， 逐步纪律和绩效改进计划 。
- 明确沟通工作场所对职业行为的期望和指导方针 。
有关员工激励政策的有用提示
- 征求员工对潜在政策的反馈意见，需要政策的领域等等。 （不要像最近一家公司那样，通过在公告牌上公布新的出勤政策。）
- 如果您决定坚持并让员工对现有政策负责，则不要伏击您的公司成员。 如果您以前没有执行政策，请与员工会面并解释政策，政策意图，为什么政策是必要的，以及过去为什么不执行政策。 然后告诉大家，在会议结束后，每个人都要对遵守政策负责。
- 您会惊讶于您将从组织中的人员获得的合法策略和规则获得多少支持。 人们喜欢一个组织良好的工作场所，其期望很明确。 人们在所有员工都遵守同样规则的工作场所中茁壮成长。
如果你创造了一个被认为是公平和一致的环境，那么你就没有什么可以推动的。 你开辟了一个空间，人们专注于贡献和生产活动，而不是闲聊，动荡和不快乐。 你会选择哪个工作场所？
让员工参与激励员工激励
在一所大学部门，一个由10人组成的委员会会晤了几个月，然后向院长推荐了空间 。 他组建了委员会，提供了指导方针，并要求他们提供反馈意见。
在提交建议几个月后与委员会成员交谈，我被告知他们从未收到任何关于他们工作的反馈。
他们一再要求反馈和决定，但一无所获。 他们觉得他们的建议已经进入黑洞，永远不会再被看到。 失去动力？ 你打赌。 这些工作人员也不愿意在未来为另一个委员会提供志愿服务。 愚弄我一次，可怜我; 愚弄我两次...
大多数人都希望参与影响他们工作的决定。 有些人可能不想要最终的问责制。 问为什么。 有人因过去的决定而受到惩罚吗？
组织领导是否提供了做出正确决策所需的时间，工具和信息？ 还是让人们做出了经理们的决定？
员工参与的明确期望是否存在于您的工作场所？ 决策和贡献想法的人是否得到奖励和认可？ 如果你想要有积极参与的员工，这些都是关键问题。
在员工激励中加强员工参与
员工参与经常是一个糟糕的词汇。 人们认为员工的参与是与他们一起完成的事情 在你的组织中真正的工作。 最好的员工参与不需要团队，专门委员会和意见箱。
人们期望人们有能力每天在工作中做出有关他们工作的决定。 团队和委员会允许所有拥有特定工作流程或程序的人广泛参与。 他们不是员工参与组织的中坚力量。
使用这些提示创建一个工作环境，通过员工参与来强调员工的积极性。
- 表达人们做出能改善他们工作的决定的期望。
- 奖励并认可那些作为英雄作出决定和改进工作的人。
- 让某些员工了解并理解您的组织的使命 ， 愿景 ，价值观，目标和指导方针，以便他们能够参与到适当的方向中。 教育，沟通，衡量反馈和指导让员工参与免于成为一个免费的人。
- 从不惩罚一个深思熟虑的决定。 您可以在决定之后进行辅导和咨询，并提供培训和信息。 不要损害员工的信心，即你真的支持她的参与。
- 如果你是一名主管，并且人们不断向你询问并获得关于他们工作的指示，那么问问你自己这个问题。 “我做了什么让人们相信他们必须为我做出每项决定或许可？” 你可能在传达一种混淆信息，让人们误解你的真实意图。
当员工找到你时，问他他认为他应该怎么做。 假设他的回答是合理的，告诉他他的方法听起来很好，并且他不需要在将来就这种类型的决定咨询你。
如果你能帮助员工找到更好的答案，那么不要把猴子放在你自己的肩膀上担任顾问。 你会加强他对自己决策能力的信念。 你还强化他相信你说的是相信他的能力的真相。 - 如果你看到一个员工着手采取行动，你就会知道会失败或给客户造成问题，因此作为教练干预。 提出有助于个人找到更好方法的好问题。 永远不要让一个人不教她上一堂课。
有帮助的提示
- 如果你已经知道你将在特定情况下做什么，不要征求意见和反馈意见。 你侮辱你的员工，造成不信任的气氛，并保证工作场所的动荡，不快乐和低动机。 如果你真的愿意接受想法和反馈，你的员工就会知道。 你所说的并不是你所说的，而是你的愿望和意图。
- 如果你没有反馈意见，退后一步问自己，“为什么？” 几乎所有的决定都通过反馈和输入来改进。 更重要的是，那些必须生活或执行决定的人将拥有这个决定。 这种所有权创造了动力，并在能够帮助您的组织取得成功的方向上引导能源。
- 检查你对人的信念。 大多数人在早上不起床，并以导致问题的意图着手工作。 你知道有多少人在工作日结束时想回家，好像他们整天都失败了？ 不多，如果有的话。 当您在工作中遇到问题时，请问自己W.爱德华兹戴明博士提出的问题：“工作系统如何导致此人失败？”当员工解决问题而不是指出问题时，您会很高兴采取这种方法手指和责备。
本文介绍了创建人们选择参与并取得成功的工作环境的两个关键方面。 成功促进员工激励的工作场所在所需的策略和规则矫枉过正之间取得了平衡。
他们创造了员工参与的期望。 他们让员工控制影响他们工作的决策，而不必将工作场所变成免费的。
这些工作环境被认为是公平的，并且对于感知的情绪安全来说足够结构化。 与此同时，你的勇敢的员工会感到不受约束，并鼓励他们努力改变。 放了他们。
消除妨碍工作积极性的障碍。 普通人所表现出来的行动和动机会让你感到惊喜和满足。 它能比这更好吗？