裁员是一个短期的解决办法，对公司不利，应该是最后的手段
我们错过了我们的数字
有时候，事情并不像预测那样。 客户推迟购买。 供应商提高价格。 竞争对手抢占市场份额。 每季度，至少在美国，公司必须面对他们所做的预测。
上市公司也必须面对华尔街。 投资者不喜欢惊喜。 他们不看重错过数字的高管。 他们期望迅速而强有力的行动来解决这些问题。
不幸的是，迅速采取行动的压力最终违背了他们自己的最佳利益。 迫切需要采取行动迫使高管降低成本，而不是提高收入。 因此，愚蠢地说，裁员对于那些需要削减成本以使华尔街看起来不错的公司来说是一种自动回应。 这是不对的。 这是适得其反的。 裁员应该是最后的手段，而不是熟练高管的首选。
裁员不省钱
在“组织缩编：约束，克隆，学习”（McKinley，William，Schick，Allen G.，Sanchez，Carol M.（1995）ISSN：0896-3789）中，作者指出：“缩编主要被看作是降低成本的策略，有相当多的证据表明，裁员不会尽可能减少开支，有时开支可能实际上会增加。
三十多年前，詹姆斯林肯警告说，裁员费用通常超过从他们那里获得的工资总额。“
裁员减少业绩
总部位于波士顿的货币经理John Dorfman分析了一些公司的裁员后业绩。 审查包括11至34个月的抽样公司数据。
他的文章裁员常常无法巩固股票报告称，宣布裁员0.4％的公司的平均业绩增长，而标准普尔500指数在同期的表现增长29.3％。
获奖摄影师加里格林被阿克伦灯塔解雇，但仍然是拥有该报纸的公司骑士骑士的股东。 他在年度股东大会上发表讲话时表示：“作为裁员的受害者，我是今天受苦的人，但是股东是长期受苦的人，人才将离开，流通和收入将继续下降。股东们将得到一个毫无价值的产品，这是我们公司的未来吗？“
保护您的投资
许多公司没有意识到他们对员工有长期的巨额投资。 虽然工资和福利显然是预算中的一项费用项目，但应该更多地将其看作是对员工技能和奉献资本的支付。 对工厂或生产线投资于员工的资本进行决策时，应该给予同样的关心，思考和严格的分析。 工厂可以重新开放，或重新开始生产线，比员工信任管理更容易，或者在裁员后恢复对公司愿景的信心。
裁员公告提到工作岗位被淘汰或裁员率有所下降，但在这些漂亮的话语后面是公司的员工。 公司是否能够继续有效地进行竞争，能够履行裁员对投资者的承诺，将继续产生在市场中生存所需的创新取决于那些人。
这取决于那些在裁员后留下的人，那些在裁员结束后选择留下的人。 这取决于他们如何看待其他人如何受到对待，以及他们如何在下一轮裁员中对待自己，这可能会出现。
一家公司可能会裁员，认为是低端生产商，但这样做会造成个人不确定的气氛。 这种不确定性导致其他人离开。
由于公司不确定性而离开的第一批人是最好的人，因为他们总能在别的地方找到另一份工作。 因此，裁员后的不确定环境始终保证员工素质的降低，而不仅仅是数量的减少。
考虑裁员的公司需要考虑的不仅仅是裁员所希望的成本节省。 他们需要考虑并计划不那么明显的影响。 他们需要考虑士气低落以及会带来的性能和创新能力下降。 他们需要考虑公司整体劳动力质量的下降。
重组工作
除减少成本之外，还有其他解决方案可供选择。 其中最有效和最直接的是重组。 通常情况下，为了平息投资者而进行裁员时，通告会将削减作为“精简”或“重组”的一部分，但仅涉及相关人员。 公司业务的其他方面也需要重组。 这些通常包括诸如关闭过时的工厂或分支机构，行政检修，销售非核心业务或改善内部流程等事情。
多尔夫曼认为，当一只股票在一年或两年内出现收益时，通常情况下，重组计划中的非裁员因素是值得信任的。 可以说，这些事情要比削减下岗职工的薪水要长一些，影响底线。 但是，如果考虑向这些员工支付遣散费的费用，继续支付医疗费用，由于裁员导致失业费用增加，裁员后生产率下降等等，这可能无效。
通常情况下，公司会对收入进行“一次性收费”来弥补裁员，这可以很快从书本中清除这些成本。 实际上，至少在下一季度报告之前，这一变化不会有任何改变。 在同一时期，其他较慢的变化可能已经实施，并显示类似的成本降低。 然后区别主要是美容。 让数字看起来很快（裁员），让华尔街高兴，而重组业务的速度较慢，从而保留了公司对员工资本的重大投资。
管理这个问题
找到并解决问题。 不要只是裁员，让投资者看起来很好。 做出改变将使公司更好，而不是损害公司成功的原因，即员工。
重组业务以使其更好。 如果一项职能没有为公司的成功做出贡献，那么就应该摆脱它，但是要从头到尾，而不是从下往上。 确保其余员工清楚地了解用于削减表现不佳的单位或功能对公司不再有价值的选择过程。 如果您对本文有任何疑问或意见，或者您希望我们解决某个问题，请将其发布到我们的管理论坛上，以便与整个小组分享。