关于谁必须被解雇的非常困难的决定，他们将得到多少注意， 遣散费的数额以及公司将如何帮助下岗雇员找到另一份工作，这些决定都得不到足够的重视。 这些关键决策与组织未来的关键决策，就像他们对待下岗雇员的未来一样。
那么会发生什么？ 这些决定交给了法律部门，其主要目标是降低诉讼风险，而不是保护组织的士气和智力资本。 因此，裁员通常是以轻快，无情的效率进行的，这让下岗员工很生气， 幸存的员工感到无助和失望。
无奈是高成就的敌人。 它产生了退出的工作环境，规避风险的决定，严重的士气低落和过度的责备。
所有这些都束缚了一个现在迫切需要卓越的组织。
避免缩小陷阱
无效的缩小方法比比皆是。 缩小如下所示的不规范行为是常见的; 他们也是低效率和非常危险的。
允许法律顾虑设计裁员
大多数公司律师会建议在所有部门以最后雇用的方式解雇员工。
例如，在法庭上最明显的辩护方式就是裁员的方法就是在所有部门中仅以资历为基础裁减10％的员工。 这样，任何员工都不能因为歧视原因而声称他或她被解雇了。
此外，律师建议不要说离开的员工或幸存者绝对需要的东西。 这种谨慎旨在保护公司不作任何隐含或明确的承诺，但不保留。 通过严格撰写关于裁员的文章，该公司正在保护自己免受经理们的口头上的担忧，他们自己被强调要释放有价值的员工。
从法律的角度来看，这种方法可能会成功，但不一定是来自组织健康的更大和更重要的问题。 首先，在不同部门裁员的比例不合理。 会计能如何处理与人力资源相同的少数员工？
难道一个部门可以外化，另一个完好无损吗？ 每个部门裁员人数的决定应基于对业务需求的分析，而不是任意统计。
严格根据资历裁员的概念也不合理。 雇员裁员的选择应基于工作的重新分配，而不是个人员工被聘用的日期。 有时候18个月的员工比拥有18年工龄的员工有更高的价值。
尽可能少的通知
出于恐惧和内疚，许多高管选择尽可能少地提前告知员工即将裁员或裁员。 管理人员担心，如果员工提前知道自己的命运，他们可能会变得士气低落并且没有生产力 - 甚至可能破坏业务。 但是，没有文件证明提前通知裁员增加了员工破坏的发生率。
然而，缺乏对裁员的预先通知确实会大大增加幸存工人之间对管理的不信任。
信任基于相互尊重。 当员工在没有他们的知识或投入的情况下发现酝酿的东西（他们会在第一个人放手的时候），他们看到公然蔑视他们的诚信 ， 破坏了信任 。 通过不给员工提供可能极大帮助他们规划自己生活的信息，管理层开始了一个不信任和无助的循环，这可能是非常具有破坏性的，需要多年的时间来纠正。
之后代理似乎没有发生
许多经理人认为裁员后，越少越好说。 幸运的是，每个人都会忘记并继续前进。 为什么要保持过去的活力？ 事实上，幸存的员工会谈论管理团队是否发生了什么事情。
公司试图压制这些讨论的行为越多，并且没有发生任何事情就会发生，则讨论变得越具颠覆性。 无论管理层是否做到这一点，剩余员工都将作为后果发生。
如果允许管理人员和员工对发生的事情自由表达自己的想法，那么从裁员恢复的速度将大大加快。 事实上，对于幸存的员工团队来说，这可能是一个很好的机会，可以将他们联系起来并重新建立联系。
当管理层拒绝承认真正发生的事情时，它似乎强调无情，给员工带来无助感。 如果管理层即使在事实发生之后也不会谈论它，还有什么隐藏的？
有效缩小尺寸
当面对一家没有以最佳效率运作并且认为需要裁员的组织时，需要牢记几个关键原则。 遵守这些原则并不能完全消除裁员的危险，但它们将有助于避免裁员不力的常见陷阱。
确定问题是太多人还是太少利润
在裁员之前要问的关键的第一个问题是：是否需要因员工太多或利润太少而裁员？ 如果利润太少，这是您的公司尚未准备好裁员的第一个警告信号。
仅将裁员作为削减成本的措施是非常愚蠢的：通过倾销员工抛弃有价值的人才和组织学习只会使情况变得更糟。 当您的企业缺乏收入时，歼灭智力资本，从而降低剩余资源的效率以及未来增长的潜力并非解决方案。
如果答案太多，那么你已经开始了一个深思熟虑的变革策略 。 要合理地确定您是否有太多员工，请查看组织的业务计划，而不是其员工。 你会提供什么产品和服务？ 这些产品和服务中哪些可能有利可图？
你需要什么才能来经营这个新组织？ 这些问题将帮助您计划裁员后的未来。 这些问题将使裁员不可避免的负面影响迅速转向价值和效率的正增长。
确定裁员后的公司将会是什么样子
在裁员被执行之前，对公司有一个明确的，明确的视角是必不可少的。 管理层应该知道自己想要完成什么，重点将放在新组织上，以及需要哪些员工。
如果不根据对未来的清晰构想进行指导，新组织很可能会带来一些与最初造成裁员需求相同的问题。 不幸的是，许多管理人员低估了旧组织再次重现同样问题的势头。
除非在整个管理团队中对新公司有明确的共同愿景，否则过去很可能会破坏未来，并造成重复裁员的循环，而组织效率几乎没有改善。
始终尊重人的尊严
许多执行不力的裁员所采用的方法对待员工像孩子一样。 信息被隐瞒并分发。 管理人员对其员工的控制权被违反。 人力资源代表从一次嘘嘘会议转到另一次会议。
管理层如何看待下岗员工是如何替代剩余员工 - 在裁员中你做的每件事都在竞技场中完成，每个人都在观察。 下岗职工的待遇是如何幸存下来的员工认为他们可能会受到对待。
为什么这很重要？ 因为成功规划新组织将继续进行并改进其结果。 你必须保留那些优秀的人才，他们也是最适合其他组织的员工。
当他们看到这家公司对待下岗职工时，他们会开始寻找一个更好的工作场所，因为担心他们的头将会在旁边滚动。
尊重法律
虽然重要的是不要让法律部门设计裁员，但尊重雇用法律至关重要。 在不同的国家，这些法律包括与公民权利 ， 年龄歧视 ，残疾，工作调整和再培训相关的权利。 这些法律是重要的，应该尊重他们的意图以及他们的规定 - 或禁止。
如果你根据业务需要计划裁员，而不是按员工人数或资历排序，你应该没有问题维护法律。 当您将裁员基于非业务需求的因素时，您几乎总会发现自己陷入法律纠纷。
缩小的好例子
在BB＆T金融公司和南方国家公司合并期间，通过战略性地使用冻结招聘来取消多余职位。 惠普实施了一项所谓的两周计划，要求所有员工每两周免付一天假，直到业务收入增加。
缩小的坏例子
斯科特造纸在20世纪90年代中期裁员了10,500名员工。 在接下来的几年里，斯科特无法推出任何新产品，并且盈利能力大幅下降，直到最终被竞争对手金佰利收购。
让它发生
成功缩小是非常困难的。 以下想法可以帮助思考任何考虑此举的人。
结论
规划裁员时要牢记两个重要因素：尊重员工尊严和业务规划。 从邮件室到会议室，没有人喜欢缩小规模; 但是当减少工作人员的必要性是不可避免的时候，可以通过解决问题和组织胜任的方式来实现裁员。
** Alan Downs是一位管理心理学家和顾问，专门从事战略人力资源规划，帮助企业管理人员发挥最大潜力。 他撰写了几本书，包括AMACOM的企业执行 （1995），广受赞誉的缩小版， 管理七大奇迹 （Prentice Hall，1998）和无畏执行官 （AMACOM 2000）。
Downs广泛应用于报纸，电视和无线电广播的采访。 他还撰写了许多国家级报纸和贸易刊物的管理主题，包括“ 管理评论”和“全面报道” 。