敏捷组织拥抱变革
如果您重视您的职业生涯以及您对组织竞争力和成功的贡献，他们会形容您。
敏捷或变革就绪的组织能够快速适应不断变化的环境; 它为任何事情做好了准备。 它可以即时响应不断变化的客户需求。 敏捷组织迅速创新，立即为客户需求量身定制产品和服务。
它以前所未有的方式与供应商和客户分享信息。 敏捷组织集成了员工，承包商，客户和供应商，分享知识和技能。
敏捷示例
在医疗保健中心，这可能意味着为所有希望他们的患者安排同一天的预约。 在一家制造公司中，一种基本产品的运输方式有十种不同的方式来匹配客户在收到时如何使用产品。
在人力资源办公室，临时帮助公司代表可能会在您的现场工作，以筛选，采访和雇用员工。 您的员工可以将福利信息和变更直接输入到由您将外包福利管理的公司提供的网站中。
在制造公司，您可以去供应商参加看板（持续改进）活动，以改善交付原材料的工作流程。
在一家保险公司中，销售产品的所有独立经纪人可能会输入并访问网络数据库中的所有信息。
在银行中，每位前线员工都经过交叉培训，以履行每项客户服务职能，包括接受存款，审查贷款申请以及投资存款证。
人力资源和敏捷性
想想这个世界。 你的组织已经走上了这条道路吗？ 或者，你需要帮助在这个方向推动它吗？ 想想那些在这个环境中最成功的人。
作为一名人力资源专业人员，您如何确保您的组织能够吸引并保留灵活，敏捷，灵活和适应性强的人员？
除了管理变革之外，本文将开始探索如何帮助现有员工发展这种能力。 我们将看看工作环境，组织和环境，这将使您能够贡献未来所需的员工队伍。
Richard A. Shafer，康奈尔大学约翰逊研究生院管理学院动态组织领导中心副主任兼执行主任，挑战HR杂志传统的人力资源组织和结构（第44卷，第11期）。
他写道：“这种迈向敏捷性的举措将为人力资源职能带来新的角色。” “在许多组织中，现有的人力资源系统是创建敏捷工作队伍的主要障碍。 大多数情况下，人力资源系统旨在减少变异性并规范行为，而不是促进灵活性和适应性行为。“
他预测人力资源机构将会变小。
“招聘标准和流程将被改变以反映灵活的属性...... 工作描述将被取消， 薪酬体系重新设计，可为企业范围内的结果支付相对较多的费用，而对个人结果则相对较少。”
作为一名专业人士，您的工作就是创建一个能够通过增强员工能力来不断增强自身能力的组织。
敏捷组织中的管理
将人与信息，客户分开的多层管理以及做出有见识的决策的能力在您敏捷的未来中将无法发挥作用。 那些想做一项工作，做出有限决策，不冒险，并且将每项挑战交给主管的人也不会。
作为理想环境中的管理者，每当你做出知情人，接近情境和需求的决定时，你就剥夺了这个人成长的机会。
你摧毁了员工授权 。
在这种环境下，领导者提供的方向和重点是每天不断，始终如一地在整个工作场所推动和传达组织的战略愿景 。 人们将这一愿景内化，并开展工作以最大限度地实现其目标。
此外，如果您仍然专注于通过提供符合要求的准时产品来满足客户需求，而且客户愿意付出一定的代价，那么您就落后于学习曲线。
根据ODR公司首席执行官Daryl R. Conner在“国家生产力评估”（1998年秋季）上发表的“如何创建灵活的组织”一文，
“客户服务的决定性时刻并不是在表达了既定需求的时候，而是在意外需求在夜间实现的时候。”
康纳引用了灵活组织的三个关键特征。 这些组织：
只雇用灵活的员工 。 康纳认为，你的团队中的人比团队的组织结构或任务更重要。 “当你的组织灵活配置人员时，”他说，“80％的资源应该用于雇用已经倾向于期望属性的人员，然后进行培训并指导他们扩展他们的能力。
不应超过20％的资源用于帮助那些表示愿意为自己的本能和偏见而努力，并试图发展全新的倾向的人......“变得灵活而富有弹性。
理解控制和适应力的相互作用。 引入变更时，通常由弹性人员处理更好。 人们习惯于不断变化，并且不会因公告或请求而感到意外，这会更好地融入其中。
围绕处理歧义建立核心竞争力。 处理变化的人最有效地认识到变化可能是可怕的，也许是不愉快的，并且它总是需要与他们不同的东西。 尽管如此，他们仍然在积极参与并有效履行工作职责。
人力资源对敏捷性的贡献 - 以及管理人员执行人力资源职能
人力资源职能对敏捷，敏捷，适应能力强的人的招聘和培养至关重要。 您设计或管理大多数有助于提高灵活性的组织系统。
- 创建选择，测试和招聘标准，以确定多元化，灵活且灵活的人员。
- 提供强调组织愿景和对敏捷性期望的定位。
- 协助和指导领导人沟通愿景，并设计一个消除障碍，强调等级控制，强调授权并让员工直接与客户和供应商联系的工作环境。
- 创建定期更改的灵活职位描述以满足组织需求。 考虑使用工作计划方法，以便员工负责监控其核心工作职能和目标 。
- 为人们提供机会让跨职能甚至虚拟的团队解决问题或迎接新的机会。
- 创造一个能够培养个人能力和阅读能力的多样理念，培训和教育环境。
- 让人们对他们的结果负责。 对满足和未满足的目标有后果。
- 在整个组织内推动决策制定 ，以便人们在采取行动之前不等待决策。
- 设计一个反馈系统，提供持续的每日反馈，让人们始终知道他们在做什么。 花时间创建一个基于能力的，单独计划和谈判的基于结果的绩效反馈系统。 消除传统的绩效评估。
- 奖励那些在组织中产生广泛影响的成果的人。 奖励结果和影响，而不是长寿或资历。 至少季度奖励。 考虑分享利润。
- 根据贡献和影响进行基础促销 。
- 鼓励智慧冒险并公开讨论，甚至在各种观点和观点上发生冲突。 避免群体思维来维系关系。
- 教练经理要处理他们自己的人事问题 ，而不是为他们处理他们。 你建立自己的能力，从而建立你整个组织的能力。
建立这个劳动力和工作环境的人力资源经理的回报是巨大的。 您直接影响组织的底线，并可能会影响整体战略远景 。 您的价值与管理线路功能的人相当。
人力资源世界正在改变。 最近，在密歇根州底特律的一篇关于人力资源总监的工作描述中，它基本上指出，那些将他们的工作视为行政管理和决策的人力资源传统主义者不需要适用。
该公司希望只有愿意并能够在最高，最重要的战略层面为公司提供建议的候选人提交申请。 你准备好在这张桌子上占据你的位置了吗？ 对于所有愿意申请的人来说，现在都是未来。