谁成为有效的导师？
帮助她无缝，快速地融入新工作场所远远超出了他们的工作描述。
也不是组织期望导师是新员工欢迎的一个组成部分。 这已经改变了 - 越好。
尽快让每个员工都成功成为新规范，正式组织需要一名导师成长。 正式的导师关系可以启动学习曲线并帮助新员工取得成功。
这些特征在被要求或被指派正式指导新雇员或刚接触部门或工作的雇员的员工中寻求。 这些要求的特征在两个人或更高级别的员工与新员工之间偶然发展的非正式指导关系中会有所不同。 这两种类型的指导从这些需求和这些特征开始。
使用正式的导师程序
通过正式的导师过程，知识体系和其他文化教义的传播是对导师关系的期望。
你也会发现，导师关系中的一小部分本质上是评估性的。
从您的组织希望指导员工 在组织文化中 评估新员工适合性的角度来看 ，该角色将对新员工进行评估。
导师必须传达知识，导师还必须知道员工是否正在学习所需的信息，以便在他或她的新工作中取得成功。
如果员工学习缓慢或不学习，导师可以帮助该部门进行调整。
寻求非正式的导师
还鼓励员工为员工希望开发或探索的每个专业领域寻求非正式导师。 在这个导师角色中，这个人纯粹是一个没有评估责任的教练和老师 。
一位成功的正式导师的特点
- 想要辅导另一名员工，并致力于员工的成长和发展以及文化融合。
- 有工作内容知识有效地教授新员工重要的工作知识。
- 熟悉组织的规范和文化。 可以表达和教授文化。
- 展现诚实， 正直 ，尊重和管理责任。
- 展示口头和非语言的有效沟通技巧 。
- 愿意通过指导，反馈以及偶尔坚持特定的绩效水平或适当的方向来帮助培养另一位员工。
- 基于工作环境中不断发生的变化，启动新的想法并培养员工的意愿和能力，以改变其绩效。
- 有足够的情商来了解他们的个人情绪，并且对他们所指导的员工的情绪和感受敏感。
- 是一个在工作和同事和经理对组织文化进行导航时都被评为非常成功的人 。
- 展示在线和离线建立和维护专业网络和关系方面的成功。
- 愿意沟通失败以及指导员工的成功。
- 能够与指导员工一起度过适当的时间。
- 愿意与不同的人共同度过时光，他们可能并不拥有共同的背景， 价值或目标。
- 能够发起冲突以确保员工成功融入组织。 愿意承认，作为导师，员工可能无法在您的组织中取得成功。
- 能够说出什么时候这种关系不起作用，并且适当地退出，而不考虑自我问题或需要指出关于情况的责备或八卦。
如果您选择具有这些特征的员工进行指导，您将确保您的正式指导关系成功。 新员工从提供指导的员工带来的每一个特征中受益。 这反过来将确保新员工成功融入您的工作单位。