为什么指导？ 指导是组织的战略业务要务
缩短学习周期的唯一方法是让有更多经验的人帮助加速学习。
企业崇拜青年和技术精湛。 公司相信这是建立竞争优势的方式，因此公司招募新（而且更便宜）的人才。 但是，由于尊重他们的知识，公司也招聘和留住成熟的员工。
今天最好的公司将帮助他们的组织改变他们对所有员工的看法。 每个人都为组织带来不同的知识。 每一代都会为您的组织运营带来不同且有价值的东西。
多年来，我们一直与商业人士合作，无论您是将他们的知识和信息作为爱，激情，还是更传统地称为指导 ，我们一再试图促成强大的跨部门协作发布，世代分享，学习和表现。
婴儿潮一代成为成功的导师
这将我们带入了婴儿潮一代作为导师的话题。
婴儿潮一代是二战后出生于婴儿潮的美国人的一代名字。 婴儿潮一代出生于1944年至1964年之间。婴儿潮一代最年轻的潮流目前已经退休，考虑到退休选择并寻找让他们的年长有意义的方法。
最年轻的婴儿潮一代管理着千禧 一代和X代人的员工群体 - 在某些情况下，由他们管理。
有七千六百万婴儿潮一代，他们代表了大量的知识，才能和经验。
许多婴儿潮一代正在寻找新的工作方式，并且正在考虑不同的业务责任，新的机会，回馈给组织的方式或与年轻员工合作的渠道。 研究表明，婴儿潮一代喜欢协作学习和团队合作。
指导为利用婴儿潮一代提供了一个很好的机会，但只有当公司认识到指导是增加招聘，保留和提高人才的知识和技能的战略计划的重要组成部分。
辅导有助于年轻工人培养自己的才能
年轻员工通常会告诉我们他们对公司的失望，因为他们描述了那些可能对自己的能力有信心的管理人员给他们带来的繁重的需求（和机会），但缺乏帮助他们取得成功的时间或技能。
面对挫折和担心他们会失败，许多这些年轻的员工告诉我们，他们正计划继续前进，并寻找更有利的商业环境。
事实上，平均30-44岁的人有十个不同的职位。
大多数企业可以使用他们的经验较丰富的婴儿潮一代，他们具有深厚的知识，令人印象深刻的网络和广泛的商业经验，能够缓解年轻员工的挫折感，专注于他们的职业发展途径 ，并找到获得必要的基于技能的知识的地方成功。
要有效，指导需要在战略上和创造性上进行。 这里有一些关于我们的经验指导的好处和指导。
指导准则
让指导成为战略业务的必要条件。 研究表明，积极的指导经验与提高生产率， 员工保留率和工作满意度之间存在正相关关系。 然而，有效的指导是员工和导师所做出的巨大时间承诺。
除非公司通过调整指导者的其他业务职责来战略性地承认指导的价值，否则这种做法将行不通。 从顶部建模也很好。 如果您在某个特定地点的业务主管是导师，它会向员工发送强大的信息，告诉员工对导师的价值，并将关注人员作为您业务中最重要的部分。
一家金融服务公司的一名高级副总裁经常为五六个人提供指导......除非他认为自己的技能设置与被访者的目标不符 。 然后他会为那个人招募更合适的导师。
他为受训者设定了伸展目标，然后为他们提供工具和策略来实现这些目标。 他经常鼓励他们，或者选择他们在高级管理人员面前使用他们的新技能。
提供新的视角。 鼓励年长员工不要根据自己的职称来定义自己，并开始思考他们已经建立的技能以及他们积累的知识。 今天，工作不仅仅是向上流动。 导师可以分享他们的愿景和职业史，让年轻员工了解他们可以通过横向职业生涯和工作经历学到什么。
分享资讯。 指导可以帮助婴儿潮一代快速了解组织内的其他层面。 “财富”1000强公司的一位导师说：“作为领导者，它帮助我看到了我们无意中投入到人们发展中的障碍。”
辅导也可以帮助成熟的员工学习并理解其他几代人。 例如，年轻员工可以帮助具有技术技能的婴儿潮一代，或提供有关新一代买家的营销见解。
建立技能。 成熟的工作人员可以通过有机会学习更多的关于和练习听力和辅导的技能，从而成为导师，这些技能需要成熟，自信和经验才能充分运用。
减少世代冲突。 最常报告的世代冲突是关于工作时间，工作中的某些行为（例如使用手机）和可接受的服装的不同期望。 另一个常见问题是感觉到其他人的同事不相互尊重。
组织可以通过有效的沟通 ， 团队建设 ，指导和认识所有员工的努力来减少世代间的摩擦。
启用知识转移。 婴儿潮一代退休后，他们带着大量的经验和信息。 老年人和年轻一代之间良好的工作关系对于确保这种机构知识不会随着成熟工人退休而丧失至关重要。 组织劳动力中世代的组合越多，知识转移越重要，代际协同效应越强。
例如，年轻员工往往推回经理人，质疑公司的规章制度。 典型的问题可能包括：“为什么我们必须在上午9点开始工作？”或者“如果我迟到了，为什么我不能弥补时间？” 指导者通常可以以不同的方式管理，解释和处理这些信息，有时比管理者更有效 。
在20世纪80年代和90年代，许多公司裁减了大量的员工。 现在，组织面临着大量员工准备退休，需要让年轻员工上岗，并迅速将他们提升到监督和管理职位 。
年轻的管理者可能会在很少或没有业务经验的情况下到达新的职位，难以建立自己的信誉，并且无法整合和尊重成熟的下属的知识和才能。 导师可以帮助这些新的管理人员发展业务相关的理解，并制定使用更有经验的员工的人才战略。
根据我们的经验，我们看到婴儿潮一代不愿意指导年轻员工，因为他们害怕一旦分享知识，就会变得无关紧要并失去工作。
事实上，在当今快节奏的商业环境中，中小企业（主题专家）能够有能力和清晰地分享他们知道哪些组织对企业最有价值。 以下是鼓励婴儿潮一代传递组织知识的一些技巧。
奖励，不要惩罚，成熟的员工指导。 为了吸引婴儿潮一代成为导师，组织应该奖励并认可他们的贡献。 在会议上，演讲中，通讯中，绩效评估讨论中指导指导，包括在企业奖励计划中进行指导。 而且，最重要的是，在退休之前不要将成熟的导师与他们的受指导者取代，否则导师会很快得出结论：做导师是一个非常糟糕的主意。
向成熟的员工询问让他们成功的人。 在一项对经历有效指导的人的研究中，有一半人表示指导经历“改变了我的生活”。这些是强有力的话。 知道你是改变别人生活的人同样强大。
分享辅导结果。 学习后研究中，导师和被访者被问及他们对关系报告的满意度，导师是否更满意。 帮助其他人感觉很好。 一位导师说; “能够通过帮助他们分析自己职业生涯的哪些地方来帮助处于职业生涯关键阶段的人们，这是非常有意义的。 指导让人们在长期职业生涯中获得正确的沟通。“
鼓励导师传授他们的人生经验。 未来几十年美国国内储蓄的一个关键组成部分将是个人储蓄率。 这一比率取决于许多因素，特别是婴儿潮一代的行为。 正如一位受访者所评论的那样，“我的导师帮助我思考未来，并给了我建议，比如今天开始为退休储蓄。 个人方面的百分之二是非常强大的。“
继续指导过去退休。 归因于婴儿潮一代的特征是愿意尽最大努力。 婴儿潮出生的人也被认为是高度结果驱动的，很可能保留他们学到的东西; 他们对监督的需求也很低。
许多婴儿潮一代计划在传统退休年龄之前至少兼职工作。 这些特征表明，婴儿潮一代是急切的工人，他们退休后可能很适合作为顾问和导师回国。
指导是一个与婴儿潮一代的价值观和工作风格兼容的过程。 指导包括合作，交谈，分享（不讲），以及共同开发解决方案。 这也是乐观的，这是大多数婴儿潮一代在世界观上的典型特征。
我们发现，当几代人一起工作在战略，与业务相关的活动（如辅导）时，每个人都会受益。 受指导者可以建立新的业务知识，导师通常会获得重新激励并重新获得商业机会。 我们发现培育这些协同关系的独特满足感。
最后一点： 20岁的人和50岁的人的商业知识是完全不同的。 20多岁的技术设施和多任务能力无与伦比，令人印象深刻。 但50多岁的知识，经验，创造力和商业头脑也是无与伦比的，同样令人印象深刻。 跨代指导为整合这些不同能力提供了最重要的途径之一 。
正如作者Studs Terkel于2008年逝世的96岁时说的那样， “想想存储在80岁或90岁的人心里的东西。 只是惊叹于它。 你必须知道这些信息和知识，因为你有一些东西需要传递。 再也没有人会像你一样。 充分利用你拥有的每一个分子，只要你有一秒钟的时间。“
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** Judith Lindenberger是两次获得雅典娜指导卓越奖和The Lindenberger Group，LLC总裁。 请致电609.730.1049或info@lindenbergergroup.com与她联系。 Marian Stoltz-Loike博士是SeniorThinking的总裁。 请通过Mstoltz-loike@seniorthinking.com与她联系。