什么推动了人力资源作为战略业务合作伙伴的角色
大多数CEO会以两种方式作出反应：
- 为什么这个人在人力资源部门浪费时间？
- 为什么五年前我不需要这样的人力资源部门表现？
人力资源部门作为盈利贡献者的概念正在迅速获得美国企业的货币并需要进一步审查。 密歇根大学的人力资源能力模型领先专家David Ulrich教授认为不断变化的商业世界是20-20-60的命题。
在接受调查的高管中，20％目前使用人力资源部门作为积极创新的业务解决方案合作伙伴。 20％的人认为人力资源部门应该保持行政管理费用，只进行交易工作。
但是，60％的管理人员开始期待人力资源部门与其他部门合作，以提高公司的核心竞争力和竞争优势。 而且，更多的人力资源人员正在加紧行动并交付货物。
什么推动了人力资源部门的这种思考？
简短的回答是在快速变化的商业世界中的竞争压力 - 销售，人才和利润的压力。
大多数首席执行官（及其首席财务官）都对三项普遍而强大的结果负责：增加收入，产生现金并降低成本。 为了把重点放在这三个问责制上，高管们正在抛弃那些不再适用于公司寻求留住和发展业务的范式。
人力资源部门作为严格的管理开销和资源消费者是正当攻击下的范例之一。 诸如工资，福利管理和记录保存等交易性人力资源部门的活动很容易外包或数字化（或应该），并节省大量成本。
我们与已经数字化他们当前和过去员工数据库的公司合作。 在一家公司中，他们淘汰了35个五抽屉文件柜（和两个房间），并将它们压缩成适合鞋盒的CD。 随着技术的进步，即使鞋盒作为存储设备也处于危险之中。
人力资源部门作为收入增强者
对许多首席执行官和首席财务官而言，人力资源部门作为增加收入的人员已经习以为常。 那不是他们被教导的方式。
他们对收益更感兴趣，并提出适当的问题：公司的内容是什么？ 收入来源的改善在哪里？ 这如何让我们的新客户和我们现有的客户保持？ 公司绩效改进指标的证据在哪里？
一旦他们对知名人力资源领导者提出的这些问题得到确凿的答案，首席执行官就会迅速改变他们的想法 为了回答回报问题，认识到持续的全公司价值链分析对于任何组织的成功至关重要。
在过去的十年中，首席执行官开始要求他们的人力资源部门提供完美的功能性工作，并成为所有其他学科的知识型合作伙伴，以推进公司的业务计划 。
个别专业筒仓正在崩溃。 财务，销售，营销，运营和人力资源等学科不再作为独立实体存在。 他们彼此相互依赖。 任何一个环节的弱点都会阻碍其他环节的效率和生产力的最大化。
人力资源部门的期望已经改变
这三个新兴概念在人力资源实践中的考验：
- 人力资源部门对组织有什么价值？ 许多人力资源团队缺乏包含其对组织价值的愿景。 人力资源部门的活动是否直接帮助公司实现其广泛的业务目标？
人力资源团队是否赞成或反对在决策桌上的其他部门主管可信的业务战略？ 人力资源部门战略如何选择和实施，对组织中的员工，股东，客户和所有其他利益相关者有利？
- 人力资源部门为客户带来什么价值 - 公司产品或服务的最终用户？ 销售和质量不再局限于销售和质量保证团队。
W.爱德华兹戴明教导组织认为质量和价值必须建立在流程的每一步。 人力资源部门不只是根据经理的要求聘请销售人员。
人力资源招聘和招聘工作的最终结果是，与新销售人员互动的客户从公司获得持续的世界级服务。
人力资源部门与其他部门的孤岛共享新雇员的素质，以确保公司成为或成为该客户的首选供应商。 - 人力资源部门三个新兴概念的最后一个是：人力资源主管必须具备哪些核心业务能力才能成为可信的战略合作伙伴与其他管理团队？ 每个公司和每个行业都可以生成自己的核心业务技能清单，这些技能是其团队必须具备的超越其个人专长的核心业务技能。 这个问题变得如此重要，以至于在研究生和本科生商业课程中，组织发展教科书的新版本包括财务计算和比率， 企业社会责任 ，全球化和主要劳动力多元化挑战等章节。 盈利的最大障碍是无知 - 很多人对公司如何盈利以及如何实现其目标以及所有部门孤岛如何相互依赖都无知。 只有财务人员需要了解财务或营销人员是唯一需要了解市场营销人员的神话正在迅速消失。 在当今的商业环境中，盈利组织需要高度熟练的员工 ，他们可以使用多学科团队解决复杂的问题。
人力资源部和盈利能力
人力资源可以与盈利指标联系起来吗？ 是。 这里有三个例子。
- 一家知名的全球性公司组建了一批人力资源专业人员，他们负责制定销售， 客户服务 ，锻炼， 项目管理 ，流程改进和领导力发展的流程和培训计划 ，专注于内部和外部客户的关键绩效问题。
通过与运营，销售和客户服务合作，他们成为推动联盟，合作伙伴关系和协议的催化剂。
他们的许多努力导致改善了关系，并转化为“首选提供者地位”，从而提高了销售额并降低了成本。 他们的所有成本都通过在创造净收入的同时收取服务费来清算。
两年后，这个人力资源部门创造了400万美元的销售额和超过30％的利润率，并在每个财政年度结束时返回了部门预算。 - 其次，与审计人员合作的人力资源团队发现，在过去两年中，应收账款周转率从优先的30天变为45天。 他们决定让首席信贷官去。
人力资源部门的工作人员制定了一些标准，以确定能够将比率从45天减少到30天的候选人。 人力资源部的工作人员推荐了一名候选人。 在六个月内，该公司的DSO（天销售优秀）比率降至35天。 - 在第三种情况下，在设计和谈判新的医疗保健和401（k）计划时，人力资源领导层与销售和营销团队合作，确定该计划的成本是否会削弱公司的市场份额和竞争性定价策略。
由此产生的福利计划设计实现了成本/收益目标，而不会影响公司的市场份额和定价指标。
将人力资源部门转换为盈利能力因素
人力资源领导者和首席执行官如何进行转型？ 这里有一些建议是基于我们的信念，即越多的员工变得更有知识地参与到业务中，他们就越能成为更有生产力的资产。
- 制定领导力发展计划，包括所有职能领域的实践培训。 例如，在生产部门，找出妨碍管理者实现效率和节约的障碍;
- 坚持让人力资源人员接受财务培训，以便他们了解现金流，应收账款，账单周期等的影响。
如果你是一家上市公司，请教他们如何阅读和理解你公司的年度报告或10-k。 阅读代理声明始终是内容丰富的 - 即使其中包含的信息勉强显示，偶尔也会用神秘的会计术语掩盖; - 人力资源人员参与销售策略，客户访问和技术评估。 鼓励他们学习质量方法，过程改进技术，条款和条件以及与供应商和客户的合同谈判。 聘请他们作为流程顾问（如有必要，让他们接受培训），以便他们协助实施增长计划;
- 最重要的是，让所有员工对实现为公司建立的“关键数字”负责。 如果公司陷入破产，一个高超的人力资源部门就变得无关紧要。 人力资源部门的强大价值集中于其扭转幻灯片的贡献。
将您的人力资源员工列为完整的业务伙伴 他们会迎头赶上，通过建立自己的底线，成为利润中心的贡献者以及维护他们的传统责任而感到惊喜 - 而且他们在这两方面都会更好。
我们全球化和数字化世界的激烈和残酷竞争的商业环境需要公司每个人的帮助。 你的公司属于第一页提到的20-20-60的哪一组？