规划，员工参与和变革期间的领导力
这项调查让我有机会在一篇文章中整合数百年来在变革管理方面的经验。
我收集并分类了我的读者的想法和建议。
他们的话语比我自己所能提供的更多地表现出变革策略，计划，实施和勇气的细微差别。 在这里，用我的读者的话来说，他们是关于变革管理的最佳建议 。
改变策略和计划
- “我不认为这种变革很难去组织或导航，我认为我们试图改变规则，我们希望人们能够接受这种变化，因为我们喜欢它，或者我们正在为此付出代价，我从来没有见过一种结构不良的结构变革成功或者结构良好的变革失败我已经看到了结构良好的变革沟通不畅，结果造成了变革中的痛苦;我也看到了结构严谨的变革被完美地执行了，结果是没有一个变化。“
- “人的行为非常复杂，但我真的相信组织变革往往因执行不力，缺乏明确性和计划而过于复杂，变更原则很简单（并不意味着容易），在我看来，70-90％的成功我所参与的变革努力非常重视基础知识......那些失败的人通常并不是因为糟糕的意图或糟糕的公司战略，而是因为糟糕的变革战略和实施。
更多的MBA和其他商业学位课程应该专注于人类绩效改进和组织发展（和设计）原则。 更好地识别和选择领导者还可以帮助那些情绪较好的组织的最高级别的员工产生变化。 成功的变革管理战略不仅要求对人类行为的认识，而且要求工作场所的演变趋势。
许多顾问只看到一半的情况，并依赖历史成功的证据。 我们看到的职场趋势没有历史背景，因此这种策略将消除许多以前可能发挥作用的潜在“解决方案”。“
- “很多我在变革中看到的变化多年来一直没有改变......它被”重新包装“，复制，改进等。基本上，如果你定义目标，培训你的员工（给他们工具） ，所有级别的期望/ WIFM / R＆R的沟通），（注意：对我来说有什么，奖励和表彰）以及对成功，变革（和团队）的奖励将取得成功。“
- “支持这一变化的理论框架。”
- “尽早进行风险评估，并针对所有主要风险制定具体的缓解计划。”
- “明确使命 ， 愿景和变革努力的目标，围绕需要改变的紧迫感。”
- “在最初的实施之外创建并传达一个愿景。”
- “变化应该与一个重要的战略业务目标明确相关，否则管理层的注意力就会减弱。总结行为变化的清晰，吸引人的声音让人们记住新的行为。”
改变期间的沟通
- “你的沟通不够充分，或者没有足够的人交谈，大多数员工对20-60-20的现状非常满意，关注中间的60％ - 而不是永远不会购买的20％在。”
- “你不能交流太多，有可衡量的目标，所以你可以跟踪和传达你的目标进展。”
- “每周至少召开一次会议，包括所有会在同一个房间内受到影响或一起驾驶过程的所有成员。”
- “培养沟通技巧，使真正的对话能够定期举行。”
- “不要试图回答我们还没有答案的问题......保持信誉。”
- “清楚而频繁地进行沟通，特别是关于度量，结果和后果的沟通。”
- “把整个组织放在一起可以增加动力，创造令人难忘的活动，并为改变建立同伴压力。”
- “每一项改变似乎都会带来新的东西;在今天的市场中，人们必须选择放弃或减少其他任务......我们不能一直添加。”
在变革期间咨询
- “与客户谈判”进入“，发现人们具有决策能力 - 并获得他们的合作，从不坚持遵循改进模式，重视人的方面和关系的形成，尽可能多地与人们的热情合作尽可能提供变革资源 - 地鼠，催化剂和分析师，集中力量进行评估，以便人们看到变化的发生，专注于小变化周期，以致它不是一蹴而就的方法。
变化的后果
- “携带伤员，帮助长期散兵者找到另一个工作场所。”
- “与此同时，再次出现重大变革的情况下，不要保留（太长时间）任何没有表示愿意接受变更的关键管理人员。”
- “公开积极的方法和成就的奖励和认可，并公开庆祝每一次小胜。”
- “为改变提供积极的后果，并为不采取改变的负面后果，建立一些早期的胜利。”
员工在变革中的参与
- “老子......最好的变化就是人们认为他们自己做了什么......也就是说，只要不累赘，不会影响人们在正常角色中取得成功，高度参与就会更好。”
- “我个人发现，我相信大多数员工认为他们参与流程至关重要，参与程度取决于员工 - 邀请建议和反馈，委托流程的各个方面等。流程更多成功的，我相信当员工被纳入流程时，并看到他们的投入是有价值的，并且有所作为。“
- “在计划阶段，召集关注特定领域的演讲后召集小组征集投入是非常有效的，我已经看到太多松散组织的大量开放式团体投入请求变成了免费项目，挫败感和伤害情绪，促成进一步的抵制，因为没有明确的目标来确定成就。“
领导
- “对于高级职员而言，变革的努力不能成为”可选择的“，他们必须领导或摆脱困境，新系统最终必须自立，但每个新系统都需要支持和培养。”
- “变革的努力必须由领导层协调，当变革的努力频繁发生并且在不协调的情况下在多个领域同时发生时，组织就会破裂，员工变得困惑和沮丧（因而愤怒），因为他们被拉向矛盾的方向。
- “积极的管理支持并非完全必要，但积极的管理对抗可能是致命的（我被一位中间经理抛出，他说：”如果我们要改变，我们会自己开车，“即使被一级管理层邀请来帮助）”。
- “如果结构不在那里，变化就会失败，权力和控制权必须得到尊重，你不能直接改变你不能控制的东西，你可以影响那些受控制的人，但是你不能强迫他们（2）你可能无法衡量目标变化的大小，你可以评估的是组织结构以及变化的大小可能会成功的可能性。“
- “参与设计变革努力的非正式领导人可以出售这些努力，并在日常的基础上处理异议。”
- “仅仅因为组织生存需要改变并不意味着需要冷静的吝啬，我经历了这些年来高管们的这些态度，言语和行为，并且它总是通过与组织的沟通而流血，并且破坏了改变努力“。
- “在”它可以失败“的前景之间存在巨大差异（但如果你不这样做，它会好得多），以及”你有权失败。“（我们希望你可能并希望你获得最多出来了。）“
- “除非那些寻求变革的人意识到变革管理要求他们改变自己的行为并发展自己的技能，否则变革将无济于事。”
- “太多的公司花费太多时间来玩深奥的理论和”技术日“ - 而不是坚持有效的，实际管理的基本做法。”
- “确保或获得高管赞助并创建科特所谓的”指导联盟“。
- “在整个组织内与一群非正式领导人一起工作，并加上高级管理层的承诺，关注和角色建模。”
- “从顶端买入并与前线主管一起赢得收入。”
变革的开放性
- “清晰，诚实，尊严，理解和同情的人对改变有更大的开放性。”
- “诚实直接地表达改变的原因将有助于人们改变。”
在变化中学习和培训
- “确定所有必要的培训并提供它，尽量让受影响的团体参与进来，尽可能试点改变。”
变化期间的测量和基准
- “管理人员倾向于将事件视为成功，而不知道为什么 - 他们对变化将产生的影响没有评估或明确的期望，员工发现缺点和进步较少，这对团队知道的重要性如何：我们如何知道我们已经取得成功？“
- “围绕期望的变化建立测量系统并经常报告结果。”
- “确定当前实践与期望实践之间差距的数据对于建立可信度很有用。”
人们在变化中最重要
- “如果人们认真对待，倾听，并给予一些帮助，人们的成就可能远远超过许多人期望的成就。”
- “研究每个人将如何受到影响，以及如何使其符合他们的需求以及组织的需求，同时扩大参与过程。”
- “相信变革中的人们之间的价值平等/角色分化。”
- “为变革准备员工，概述变更的详细计划和时间表。”
- “不要让经常发生小变化的人们感到疲惫，选择重要的影响力变化，你的选民中的一个重要组成部分将立即支持，首先改变组织和客户的利益，最多改变利润，最后改变自己。 “。
- “组织和个人必须能够并愿意学习（如双循环等）并为自己承担责任。”
- “重点始终是帮助改造整个系统，使其更加符合他们的需求。”
- “不要认为激情水平会持续下去，而是应该采取一些方法，在未来漫长的道路上帮助维持这种热情。为破坏做准备，并不是每个人都会参与进来，而那些不会破坏实施的人不管是否已知意图伤害，抓住过渡时期存在的机会，这是员工最富有创造力的时间，并获得探索许可，可以产生许多美好的事物。“
- “承认并允许人们经历变革的阶段（比如Kubler-Ross的死亡阶段 - 否认，愤怒等），无论你是否接受，他们都会这样做，期待它能让你更好地应对变化，而不是对早期否认或愤怒过度反应，这最终有助于整体变革努力。“
- “从顶层开始，从每个人开始，从他们实际所在的地方开始（而不是你希望他们成为的地方），这意味着你有时从短期规划开始，有时候是愿景和价值观 ，有时还有个人辅导 。
坚持变革管理
- “你需要继续这个过程，直到改变停留在文化中。”
- “你需要监控整个生命周期的过程。”
变革管理中的紧迫感
- “紧迫性不等于恐惧，恐惧会伤害，紧迫性会有所帮助。”
- “保持动力，2-3周没有明显的活动会导致比目鱼的努力。”
- “预测和处理反对和抵制，就像在政治运动中一样，如果让他们坐下来，人们会认为他们是真实的，保持灵活性，愿意在面对公众舆论和不断变化的事件时修改这个过程。
- “通过建立紧迫感以及为什么变化很重要 - 通过沟通”解冻“来为舞台设置舞台。”
- “像社会技术系统规划这样的最好的变革努力 - 同时涉及外部/环境，技术和社会问题，更快更好，如果事情拖得太久而没有明显的结果和认可，人们就会”磨损“并返回以旧的方式。“
变更期间的信任
我想我会以这种信任的方式结束，因为我同意这个最终评论。 如果你解决了信任问题 ，你已经消除了积极变化的许多障碍 。 所以，解决信任问题; 讲话; 通信; 说实话; 涉及人民; 设立目标; 帮助人们学习和发展; 衡量结果。 我们知道这些是基础，不仅仅是为了有效的变更管理，也是为了有效的组织。 现在，在你的组织中去创建它们。 正如一所大学人力资源部门在给予“让人民成为重要人物”的指导原则时所决定的那样，他们是人力资源专业人员 ，“让人们变得不重要的人”。