您将为企业增加更多价值
其结果是，企业和所有员工将最终遭受损失。 声音戏剧性？ 今天的商业环境与20年前相比有很大不同。
为了了解企业如何到达这里，回到19世纪末，当时这个国家在工业时代深处。 需要工人确保有形资产 - 机器，装配线，商店和设备 - 增值。 为了确保员工的基本权利，工会出现了，不久之后， 工作人员组成了工人和业主之间的联络人。
在19世纪和20世纪的大部分时间里，公司账面价值和市值之间几乎没有差别。 投资者支付这些有形资产产生的价值，这是一个相对温和的标记。 人事职能开始监督劳动力的招聘和管理 。
20世纪70年代以来的经济变化
然而，自20世纪70年代以来，由于技术进步，互联网的出现，更多接受高等教育的机会以及其他重要因素，经济发生了巨大变化。 公司的账面价值和市值之间的差别不再是这样。
对于许多最受高度评价的公司而言，账面价值（公司报告的有形资产）与市场价值（计算未偿还股票，乘以市场每股价格）几乎没有关系。
账面价值和市场价值之间的差异通常是智力资本形式的无形资产的价值。
智力资本包括品牌，商标，专利和客户关系等资产。 由于奥秘的会计规则，这些令人难以置信的宝贵资产不包括在开发它们的公司账簿中，但它们代表了当今最大的商业价值份额。
例如，看看Facebook。 在撰写本文时，该公司的市场价值接近3,340亿美元。 这个价值几乎100％是由公司的智力资本 - 他们的人开发的专有算法创建的（其中包括个性化的 每次访问者与网站互动时创建的身份信号），其广告平台，品牌等等。
这些资产的唯一来源是人才 。 Facebook拥有的有形资产 - 建筑物，设备等 - 相比而言具有微不足道的价值。
人力资源部门拒绝进行改变，使其能够继续增值
过去几十年人力资本的重要性发生了巨大变化， 钟摆从劳动力转向了知识工作者。 在同一时间，虽然很多 人事职能已经演变为人力资源团队，人力资源并没有根本改变。
它继续监督雇用 ，管理和保留的员工生命周期 ，但除了头衔，组织结构和技术之外，没有什么变化。
一般来说，人力资源部门采用相同的基本方法来雇用，管理和保留他们几十年的工作。 他们不明白企业的价值创造机制发生了什么变化，以及他们的工作意味着什么。
典型模型确保人力资源领导者提倡和制度化员工平等和平等概念时角色之间几乎不存在差异。 差异通常基于状态（例如， 小时与受薪 ）或水平（前线领导者与前100名领导者的差异 ）。
这些区别植根于过时的工业时代框架，其优先事项是尽可能平等地对待所有角色，以有效地组织劳动和工作，并捍卫雇主免受歧视 。 员工的分类 - 当时和现在大部分 - 决定他们的福利 ，地位，计划和奖励 。
尽管这种模式对经营业绩有负面影响，但这种模式依然存在。 考虑这一点。 在现代知识经济中，知识资本的唯一来源是人。 最后，组织可以真正地说人是我们最大的资产。
并非组织中的所有角色都具有同等价值
但是，并非所有角色都构成公司最大的资产 - 只有其中的一部分。 因此，所有角色对于建立商业价值并不重要。 从商业价值创造的角度来看，即使所有的管理角色对公司同样重要。
正如Facebook例子所解释的那样，在知识经济中，通过增长和激活智力资本创造的价值比通过生产或移动产品或设备创造的价值更高。 因此，在今天的典型业务中，所有工作都很重要（或者不存在），但只有一些对于创造和维持市场价值至关重要。
沃尔玛在收入最高的财富500强榜单的顶端附近拥有许多有形资产 - 商店，卡车，办公室，仓库等。但是，您可以将公司超过一半的价值归因于智力资本 - 消费者数据确保适当库存的偏好; 关于在哪里建立，改变和关闭商店的市场情报; 专有供应链技术; 和有价值的供应商管理方法。
沃尔玛的应付账款员工或叉车司机既是重要的角色，也不会创造有形的商业价值。 另一方面，高级项目经理，预测创新和规划师，进口需求计划（这两个职位都是写在本文撰写时的沃尔玛职业网站上）的角色实际上可以为公司的企业价值带来非常重要的作用。
重要和关键角色之间的这种差异是真实的和可衡量的。 一些（而且只有一些）工作创造的价值需要一种截然不同的方法来确定这些角色的人才是如何被聘用，管理和保留的 - 与其他不太关键的角色不同。
将智力资本与关键角色和最终商业价值联系起来是一个新兴概念。 大多数公司在为其最重要的工作来源，选拔和留住顶尖人才方面遇到困难。 许多人使用他们多年来一直使用的老方法。 考虑典型的公司人才管理工作。
典型的组织人才管理工作
招聘
什么通常发生 ：
招聘人员按照先入先出的原则处理角色 。 他们有时会改变这种方式，以适应最苛刻的招聘经理。
应该发生什么：
您需要根据角色的重要性对商业价值以及这些角色的人才稀缺性来组织人才获取工作。 您需要组织和区分资源（例如流程，工具，技术和人员）以赢得业务需要的关键人才 。
选择
什么通常发生 ：
面试方法和甄选决策通常由招聘经理的偏好，信念或思想所决定。 对市场缺乏所需人才，招聘竞争以及最受欢迎的候选人的需求几乎没有考虑。
应该发生什么 ：
根据角色的重要性和所需人才的稀缺性，选拔过程（包括评估，筛选，面试等）应该结构化，高效和差异化。 应该抛弃不一致和过时的做法，例如小组面试和多轮面对面会议，导致招聘结果不佳，应该一劳永逸地搁置一边。
绩效管理：
什么通常发生 ：
抛开所有关于放弃年度绩效评估和评级的讨论，大多数公司对非豁免和豁免的角色应用相同的一般方法。 组织的重点通常在于流程（表单，会议，评级，总结等），而不是提高组织绩效。
应该发生什么 ：
劳动力成功管理的方式与您管理知识型员工的方式截然不同。 您需要根据您对员工的期望类型来区分绩效管理流程 - 包括目标设定 ， 反馈 ， 指导 ， 认可和奖励 。
这些例子说明了人力资源必须重新发明以在当今世界创造商业价值的激进方式。 即使逐级区分，对待所有员工基本上也是如此，可能会对业务产生长期的破坏性影响。
你会看到一些高智力资本行业和初创企业的新思维 - 领导者避开旧有的人力资源方式 - 并本能地知道有更好的方式 。 例子包括：
- 围绕关键角色组织人力资源工作，这些角色是根据他们为业务创造的价值量来确定的
- 建立一个财务模型，优先考虑寻找，招聘和留住最重要人才的关键角色
- 设计和实施差异化的人力资源计划和流程
- 根据这些关键角色增加的业务价值衡量人才投资回报。
这些新方法代表了最具前瞻性思维的企业中突破性的，真正具有破坏性的人力资源变革。
但是这艘船是否太大而无法在其他公司转向？ 时间会告诉人们，但随着人力资源职能现状的破裂，企业也会像员工一样受益茁壮成长。