使用变更管理清单来指导您的努力来管理变更
以下六个阶段的变更模式将帮助您了解变更并有效地对您的单位，部门或公司进行更改。 该模型还可帮助您了解变更代理人，即负责实现所需变更的主要责任人或个人的角色。
组织必须完成模型中的每个步骤才能有效发生变化。 但是，这些步骤的完成顺序可能与此处显示的顺序稍有不同。 在某些情况下，阶段之间的界限不清楚。
什么影响变更管理？
员工参与程度和授权等组织特征影响着变化的进行。 希望和/或具有更大程度的人员参与经验的单位可以让人们在更早阶段自愿进入变革过程。
诸如大小和范围等变化的特征也会影响变更过程。 大的变化需要更多的计划。 涉及整个组织的变更需要更多的计划和更多人员的参与，而不是单个部门的变更。
具有广泛支持的变更更容易实施。 员工认为收益而不是损失的变化也更容易实施。
当你采取正确的措施，让适当的人参与，并倾向于改变的潜在影响时， 抵制变革就会减少 。 这些变更管理步骤将帮助您的组织进行必要和期望的更改。
让我们从我最喜欢的变化报价开始：
“改变是很难的，因为人们高估了他们所拥有的价值，并低估了他们放弃的价值。” - Belasco＆Stayer 。
合理？ 适合你的体验？ 现在，在变革管理阶段。
更改管理阶段
这些变更管理阶段将帮助您以系统化的方式处理组织中的变更，这将有助于您有效地实施变更。
阶段1：启动
在这个阶段，组织中的一个或多个人意识到需要改变。 有一种唠叨的感觉是某些事情不对。 这种意识可以来自组织内部和外部的许多来源。 它也可以发生在组织的任何级别。
对工作最熟悉的人通常对改变的需求有最准确的看法。 组织成员可能需要通过查看其他组织，进行基准测试或引入具有其他组织经验的新高级领导人来经历改变的需要。
在大型组织中，有时会从直属单位之外施加更改。 而且，任何规模的公司都可能因为不断变化的客户需求而需要改变。
阶段2：调查
在这个阶段，组织中的人们开始调查变化的选择。 他们开始创造一个关于组织变化后的外观的愿景或图景 。
在这个阶段，他们还应该确定组织是否愿意改变。
- 查看更多关于调查 。
阶段3：意图
在这个阶段，组织中的变革推动者决定变革的过程。 他们创造了组织应该成为未来的愿景。 重大战略的规划和定义发生在变革过程的这个阶段。 承认变革总是需要改变组织的文化，这一点很重要。
阶段4：介绍
在这个阶段，组织开始变更。 组织必须有改变目标和实现这些目标的策略。 这是个人反应更可能发生的阶段。
领导者必须通过改变开始变革。 领导和其他变革推动者必须对变革建立明确的期望。
尽可能多地参与组织中的员工，以启动和实施变更计划。
阶段5：实施
在这个阶段，变更管理和前进。 认识到一切都不会完美。 变化总是需要比预期更长的时间 员工应对日常职责时，忽略变更活动。
保持目的的恒定性。 组织系统必须重新设计以支持变革。 为展现变化行为的人提供认可和奖励（积极后果）。 不要让参与和支持这些变化的人们不要让他们留下并且毒害你的进步。
一家客户公司的一位副总裁说，当他试图改造他的工作场所时，他犯的最大错误就是允许不支持的经理呆了18个月。 他的结论应该早早解雇他们。
阶段6：整合
在这个阶段，这些变化成为常态并被充分采纳。 改变开始后的18个月内可能不会发生。 整个组织可能需要2-8年的时间。 当变更成功地整合到您的组织中时，新员工不会意识到组织发生了变化。
按照这些阶段实施更改，甚至是组织转型，以确保您要实施的更改能够成功集成到组织结构中。