你有没有考虑过你的员工是否相信这种变化？
例如，一位首席执行官发出一封电子邮件，询问他的行政人员如何使用工作团队开始持续改进流程。
几位具有团队实践经验和持续改进的人的直接反应是，该组织尚未准备好采用这样的过程。
他们是对的。 该公司正在从执行或战术操作模式转变为战略模式。 这一转变正在占用所有可用的能源。 的员工和高级团队。
评估你的员工参与变革的准备情况
您可以评估您的组织参与变更的准备情况。 仪器可帮助您评估其准备情况，以及来自内部或外部员工和顾问的定性或观察信息。
你会想回答这些问题：
- 贵组织内的信任程度如何？
- 人们对工作环境总体上感到乐观吗？
- 你有透明度和开放沟通的历史吗？
这些因素对人们接受和改变意愿有巨大的影响。 如果您可以在更改之前开始构建这种积极和支持性的环境，那么您可以在变更实施方面领先一步。 改变时，员工的承诺和支持至关重要。
在组织中引入变更时，获得员工对变更的承诺会有所不同。
员工对变化的承诺
一位新任经理曾经问过，应该如何让她的员工购买一些她想在部门运作中所做的改变。 她被告知，这取决于她想如何度过她的时间。
在管理变革时，您需要花时间与员工合作。 时间要么花在前端，要告知员工和工作人员对变化的承诺。 或者，她可以花费时间在实施变更后对后端的变化进行监督和系统化。
任何经理都将不得不花费时间。 这项投资无法实现。 但是，当经理花时间帮助员工准备好对变革做出承诺时，这会变得更加有趣和激励 。
凭借他们的承诺，变革前进 - 往往更快，并且以您从未想象到的方式开始进行变更。
事实上，如果工作人员对变革做出不利的反应 ，如果经理没有得到他们的支持和承诺，她甚至可能会破坏她的想法和/或打开一两个位置来填补 。 员工用自己的心和脚投票。 员工最常留下无效的管理人员 ，而不是他们的工作。
至少，如果没有他们的承诺，她的工作人员就会缺乏动力和不满情绪。
这个例子中的经理选择了第一条路径，但并不是所有的经理都这样做。 您需要认识到，如果您希望员工全心全意致力于任何变革， 您必须参与其中 。 您希望实施变更的员工必须参与创建变更。
这并不意味着他们通过协商一致来设定最终目标 ，但是你必须让他们在定义你想要在变革的另一端获得什么的画面上有重大的意义。 你还需要让他们参与如何到达那里的细节。
如果你想培养员工在员工准备好改变的环境中变革的决心，你必须让员工参与其中。 他们需要帮助你：
- 设计更改，
- 实施更改，
- 评估变更的有效性，并且
- 确定对创建持续改进所必需的更改进行调整。
员工永远不会全心全意地支持他们没有参与创造的变革 。 相信这一点并相信它。 你将永远不得不面对一定程度的员工抵制改变。