不，这不是一篇关于经理委派或如何委派的重要性的文章。 老实说，这就是我开始写的，然后厌倦了它。 我的意思是，大多数管理者知道他们应该委派，而这样做并不完全是火箭科学。 那他们为什么不呢？
大多数管理者不委派的原因很复杂，常常包含在价值观，识别，信任，权力，控制和恐惧之中。
因此，我们将把这篇文章保存一天 - 也就是说，管理人员不会委派的原因。
本文探讨了代表团连续统一体的另一个极端 - 管理人员永远不应该委托的少数事情。 其他一切都是公平的游戏。
1.愿景。 愿景是领导力的本质，所以如果一个管理者试图将一个视觉的产生交给别人（一个顾问，一个团队，一个团队成员），他们可能会放弃他们的领导。 当然，让其他人参与创建愿景通常是一个好主意 - 更多相关信息，请参阅如何使团队围绕共同愿景对齐 。 这是经理将要设置舞台，参与其中并最终获得最终批准的一个领域。
2.聘用决定。 我还看到，管理人员过度依赖搜索顾问，代理机构，搜索委员会和人力资源部门来寻找人才和制定招聘决策。
谈到这一点，我可能是一个离群点，但我相信聘用人才是经理为了成功可以做的最重要的事情之一。 你为什么要委托这样一个重要的过程？ 我甚至还坚持要自己做手机屏幕和背景调查。 为了验证候选人告诉我的事情，我想和自己的老板谈谈，或者获得有价值的信息，这将有助于我成为候选人如果被聘用的更好的经理。
3。 加入新员工 。 我不在乎什么级别，从高级主管到入门级员工，经理需要在帮助新员工感到受欢迎方面发挥实际作用。 他们应该积极参与入职培训计划，并尽可能地清理他们的时间表，以便为新员工腾出时间。 一个最好的案例：销售经理亲自迎接每位新员工。 最糟糕的例子是：出差经理出差两周，甚至没有看到新员工。
4.纪律。 我曾经为一位经理授权解雇他的行政助理给我。 认真。 其他经理会将纪律交给他们的人力资源经理。 这是错误的，并且完全不尊重员工。 当涉及到渐进式管理时，管理者需要加强和处理他们自己的肮脏工作。
5.赞美和认可。 那些“不善于承认和赞美这些东西”的管理者会想出各种创造性的方法来避免这种重要的领导责任。 他们有人写幽默写承认信和演讲，创建同行认可程序（作为替代品，而不是补充），并让他们的行政助理为员工购买礼物。
为了使承认有效，它必须是真诚的和个人的，并将其委托给其他人才能达到目的。
6.动机。 这取决于领导者创造一个激励环境。 有关更多信息，请参阅激励员工的十种方法。 对不起，创造一个激励环境不包括创建一个“有趣的委员会” 。
7.领先的转型变革。 领导者需要直接参与 - 不是，不仅仅是参与，而是在涉及大规模，变革性变革时领导努力。 这是领导者建立变革愿景的角色（参见第一部分），并且在委员会或顾问手中留下变革性变化的事情太多了。 领导变革见十种模式 。
8.重组 。
请参阅重组您的部门或公司的指导原则 。 再一次，与列表中的许多其他责任一样，让其他人参与是件好事。 我从来没有见过一个管理团队能够客观地重新组织自己 - 领导者需要做出任何人都不想做的艰难的呼叫。
9.发展 。 领导者的发展不能委派给人力资源，高管教练或培训部门。 是的，这些都是支持性资源，但领导者需要拥有自己的发展，以及发展他们的直接报告 。
10.绩效考核 。 我最喜欢的一个管理宠物 - 让员工自己写自我评估，然后经理签名，作为最终的评估。 查看经理可以为这个失误和其他人所做的十大绩效评估失误 。