以绩效评估的方式管理人员出现错误？
以下是经理和员工在绩效考核中遇到的四大问题。 如果你清楚问题，你有机会解决问题。
绩效考核是年度考核
从业绩评估通常为年度开始。 员工比年度更需要反馈和目标规划 。
员工需要每周甚至每天的绩效反馈 。 这种反馈使他们专注于他们最重要的目标。 它还为他们提供发展指导，帮助他们提高自己的贡献能力。 反馈也认可他们的贡献。
员工需要并做出最好的回应， 以明确经理的期望 。 每年的反馈和目标设定在现代工作环境中并未削减。 在这种环境下，目标在不断变化。 对相关性，重要性和贡献的工作正在不断进行评估。
客户需求以这样的频率变化，只有灵活的响应才能及时进行。 这就是绩效反馈需要做的事情 - 及时灵活响应并提供严肃的响应。
绩效评估作为讲座
经理人不知道什么更好，他们将绩效评估纳入关于员工今年表现如何以及员工如何改进的单向演讲中。 在一个例子中，员工向人力资源部报告他们认为绩效发展规划会议应该是一次谈话。
他们的经理利用60分钟中的55分钟来向他的报告工作人员讲述他们的表现 - 无论好坏。 员工的反馈被降到不到五分钟。 这不是绩效评估讨论的重点。
另外，一旦经理告诉员工他们的工作出现问题或者他们的表现失败，员工往往听不到任何其他经理必须说的对他们的表现积极的态度。 所以，管理者赞扬员工的反馈三明治 ，然后再次通过积极反馈给员工带来负面反馈，这是提供所需反馈的无效方法。
所以，这是一个组合问题。 最好的绩效考核是双向讨论，关注员工评估他或她自己的表现，并设定他或她自己的改进目标。
绩效考核与员工发展
绩效考核很少关注于培养员工的技能和能力 。 他们没有提供组织关于如何鼓励员工在员工感兴趣领域发展技能的时间和资源承诺。
绩效评估的目的是提供发展性反馈，这将有助于员工继续提高自己的技能和能力，为组织做出贡献。
这是经理有机会就员工的期望和最需要和需求进行清晰的交流。 如果经理以任何其他方式使用会议，那么失去了什么机会。
绩效评估与薪酬
第四种方式是绩效考核往往会走入歧途，雇主将绩效考核与员工将获得的加薪数量联系起来。 当评估是员工加薪的决定性因素时，失去帮助员工学习和成长的能力。
你将训练员工隐藏和掩盖问题。 他们会让他们的经理在未来面临问题或问题的盲目性。 如果他们是普通员工，他们只会给评估会议带来积极的影响。
如果讨论的结果会影响员工的收入，永远不要期望就提高员工的表现进行诚实的讨论。
这不完美吗？ 你知道它确实如此，那么为什么要去那里？ 它应该是你的工资制定系统的一个组成部分。
让你的员工知道你将在很多因素的基础上加薪 - 并告诉他们每年你公司的因素是什么。 员工有短暂的回忆，每年都需要提醒他们如何做出有关绩效提高的决定 。
如果你的公司有全公司的方法，而且现在有很多公司做得更好。 您将获得支持和备份，因为所有员工都会收到相同的消息。 你的工作将是在绩效评估会议期间加强信息。
将评估与员工升薪的机会联系起来，否定了流程中最重要的组成部分 - 帮助员工成长和发展的目标，这是在绩效评估会议上的反馈和讨论的结果。
如果你能影响绩效评估中的这四个大问题，你将会走上一条有用的发展体系，在这个体系中员工的声音扮演着重要的角色。 这是进行绩效考核的正确方法。