使用PIP帮助员工重新走上正轨
读者经常会问，就绩效改进计划（PIPs）而言 ，经理人怎么做？
经理是否适合从其他经理人那里“捕鱼”获得关于PIP人员的反馈？
例如，如果某人正在为他们的客户群提供服务，并将其置于PIP上，那么管理人员将如何确定PIP上的人员的建立信任是否得到改善，而不会每周询问客户群的反馈意见？ 这是正确的程序吗？ 另外，PIP的确有用吗？ 或者，他们通常只是一个纸条的开始，以建立一个合法的防御来解雇某人？
为了回应这些常见问题，PIP成功了很多次，有时他们也没有成功。 由于有动机的员工误入歧途，将他们放在PIP上是您最终得到关注的一种方式。 你应该将PIP比喻成在两个人之间挑选一个人，因为没有其他的表演教练似乎能够使他们相信他们的表演需要有重大的改进。
（事实上，在一些非暴力的立场上，与一些员工一样，你只需要引起他们的注意，你需要帮助他们了解他们的表现问题是严重的 - 他们的表现问题严重得足以导致终止雇佣关系 。 ）
在成功实施PIP后，经理的关键是保持警惕。
你不能让员工回避首先为他或她赢得PIP的表现习惯。
你永远不想再做第二笔PIP，因为在某些时候，你的成年员工需要为自己的表现和成功承担责任。 （说实话，由于经理和人力资源部门的工作人员花时间进行开发和反馈，人力资源经理并不真正喜欢做PIP，而且还有一次，这些人是成年人，对吗？）
为了回答下一部分常见问题，只要经理是员工服务的客户，经理就可以保密地征求员工对其他经理的反馈或改进。 这一观点对于了解PIP员工是否真正在其客户眼中得到了改善至关重要。
经理们没有时间也不愿意花时间看守被安置在PIP上的员工的肩膀。 所以，经理依赖于这个反馈。
如果第二位经理指导员工的部分工作或员工参与的团队，则来自其他经理的反馈也是适当的。 征求同事的正式员工的表现反馈是不恰当的，除非招揽是非正式或正式的360反馈流程的一部分。
雇佣终止可能性
PIP通常是文书工作的开始，最终会导致就业终止 。 这不应该是PIP的目标，尽管我怀疑在许多组织中是这样。
这是因为，尽管您尽了最大的努力，但员工可能不会为自己的行为负责，并根据需要改进以成功完成工作。 因此，考虑到这种潜力，您需要确保在PIP上：
- 目标与工作完全相关，
- 存在足够的细节以使员工成功，
- 尽可能地， 目标是可测量的 ，或者如果不可测量的话，预期结果被描述为经理，人力资源和员工可以就是否达到目标达成一致。
每两周与员工会面以讨论进展情况。
记录所有后续会议和进展 - 或缺乏。 如果尽管做出了这些最大的努力，您仍然看不到什么进展，现在该考虑解雇员工了 。
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