使用这些员工关系提示来避免组织犯下的20个错误
他们对待像孩子这样的人，然后问为什么人们经常失败以达到他们的期望。 管理者对不同的员工应用不同的规则，并想知道为什么工作场所的消极情绪如此之高 人们努力工作，很少得到正面的反馈 。
同时，许多组织投入了大量精力来确保员工不满。 他们确保无效的员工关系结果。 例如，组织中最重要的当前趋势之一是增加员工的参与和投入 。
组织必须想方设法利用他们所雇用人员的所有优势。 或者，人们将离开在一个组织中找到工作。
根据前任劳工部长Elaine Chao的说法，未来7年，25至34岁的劳动力人口预计将下降270万人。 为了应对这一挑战，工作场所需要招募新的人群和非传统的员工。 而且，工作场所迫切需要留住有价值的员工 。
Ken Blanchard和Sheldon Bowles撰写的High Five这本书讲述了如何建立强大有效的团队。 这本书强调，“ 一个团队的本质 ，”根据布兰查德博士的说法，“真正的理解是，我们每个人都不像我们所有人那么聪明。”
团队可以让人们获得远远超出每个成员个人能力的事物。 但团队合作也需要强大的动力让人们把团队的利益放在自己的利益之上。
幸运的是， 千禧一代在团队合作环境中长大。 重视和欣赏团队，你最年轻的员工将领先。
拉动这些职场趋势，难怪迪尔伯特漫画一直流行。 考虑到该地带的创始人斯科特·亚当斯永远不会用完材料，因为尽管组织想要或者说他们想要有效的员工关系 - 他们往往不能：
- 留住尊贵的员工，
- 发展有能力的人共同工作，为组织的最佳利益服务
- 创造一个环境，让每位员工为组织目标的成功贡献自己的才能和技能。
下一次遇到以下任何建议行为时，请问自己这个问题。 行动是否可能创造结果，有力地激发员工关系，你想创造？
二十个愚蠢的错误雇主制造
以下是组织为纠正与员工关系而犯的二十个愚蠢错误。
- 添加另一层次的层次结构是因为人们没有做你想让他们做的事情 。 （更多观察者得到结果！）
- 评估个人的表现并为个人表现提供奖金，并抱怨说你不能让你的员工作为一个团队工作。
- 添加检查员和多次审核是因为您不相信人们的工作达到标准。
- 未能制定标准并给人们明确的期望，以便他们知道他们应该做什么，并想知道为什么他们会失败。
- 创建层次结构，许可步骤和其他障碍，可以快速教导人们他们的想法有否决权，并想知道为什么没有人有任何改进建议。 （让人们乞求钱！）
- 询问人们的意见，想法和持续改进的建议，而不执行他们的建议或授权他们这样做。 更好？ 甚至不提供关于该想法是否被考虑或为什么被拒绝的反馈。
- 做出决定，然后询问人们的意见，就好像他们的反馈意见一样。
- 找到一些违反规则和公司政策的人，并在公司会议上嘲笑每个人，而不是直接与违规者打交道。 更好？ 让每个人都在想“坏人是谁”。 最好？ 制定另一项政策来惩罚每一位员工。
制定新的规则，让每个人都能遵循，以此来解决少数人的失败。
以预期模式提供认可，以便作为一个好主意开始的事情很快成为一项权利。 （例如，在星期五午餐时间满足生产目标的时候，等到人们开始向你要钱时，如果他们不能参加午餐，并且找到员工只会达到生产目标，那就是值得奖励的 - 而不是多一点。 ）
- 对待人们就好像他们不值得信赖 - 看着他们，跟踪他们，告诫他们每一次轻微的失败 - 因为少数人不值得信任。
- 未能处理与陈述和发布的组织期望和策略不一致的人的行为和行为。 （更好的是，让不合要求继续下去，直到你没有耐心;然后通过惩戒行为伏击下一名犯人，无论其意义重大。）
- 当经理抱怨由于报告人员太多而无法获得所有评论时，并且绩效发展规划需要花费太多时间时，请消除PDP。 更好？ 要求主管比季度更少地执行这些操作。 或者，聘请更多主管进行评论。 （没有认识到每个人每季投入员工发展一小时是经理最重要的工作。）
- 为每项应急计划制定政策，因此在解决员工个人需求时几乎没有管理空间。
- 相反，政策太少，员工觉得自己好像居住在一个所有人都是偏袒和不公平待遇的环境中。
- 把每个任务都放在首位。 人们很快就会相信没有优先事项。 更重要的是，他们永远不会觉得自己完成了一项完整的任务或目标 。
- 安排被证明是错误的每日紧急事件。 这将确保员工不知道该怎么做，或者至少在您遇到真正的客户紧急情况时对应对措施感到厌倦。
- 要求员工改变他们正在做的事情的方式，而不提供你正在试图用改变完成的事情的图片。 当他们没有马上跳上火车时，将他们标记为“抗议者”，并发给他们改变管理培训。
- 期望人们通过第一次完美地完成所有事情来学习，而不是意识到学习失败的频率最高。
- 当你有信息时，让一个人失败，而他没有，他可能会用这个信息做出不同的决定。
你可以避免这些员工关系的噩梦。 如果你想在未来十年成为首选的雇主，这些成分加起来就成了一场灾难。 有效的员工关系将永远为员工和你带来双赢。